作为民营医疗机构的一匹黑马，中美集团至今没有一分钱的银行贷款，完全靠自我滚动发展达到目前净资产超过5亿多元的规模。该集团建立了一整套适应市场经济发展要求并独具特色的“中美集团医院管理模式”，多次受到相关国家部委领导的肯定

　　在民营医疗机构中，全国有点名气的屈指可数，比如和睦家医院、凤凰集团，还有山东万杰集团、深圳博爱集团。中美集团是最近异军突起的黑马，它是一家集医疗、科研、药业、投资、文化传播为一体，在全国拥有10多家医院、86家分院、10多个研究中心、两个制药厂、两家医疗管理公司、1家文化传播公司的大型民营医疗医药集团。它至今没有一分钱的银行贷款，完全靠自我滚动发展达到目前净资产超过5亿多元的规模。该集团建立了一整套适应市场经济发展要求并独具特色的“中美集团医院管理模式”，多次受到相关国家部委领导的肯定。美国华人医师协会在全国考察后，称赞他们是“最早、最具规模、最有专业性的”民营医疗集团。

　　创新连锁经营

　　中美集团拥有北京中美华医联合科技有限公司、北京中美华医投资管理有限公司、美联国际智能科技(北京)有限公司(美国独资)、中美易康国际科技(北京)有限公司(美国独资)、中美华医制药有限公司、中美合资时珍药业有限公司和中美奥奇生物科技有限公司等多家企业，在核心医疗健康产业中连锁经营10多家大中型医院。

　　在采访中，中美集团总裁陈永对记者说，中美集团自建立起，主要是通过收购、兼并公有制医疗机构形成滚动式发展，而达到今天的集医疗、科研、药业、投资、文化传播为一体的企业集团。

　　对公有制医院的并购、托管源于集团总裁陈永超前的战略意识。他对记者说，现在是我国进行医疗体制改革的大好时机，也是民营资本对公有制医疗机构进行兼并、收购的最佳时机。中美集团就是乘着这股潮流从20世纪90年代开始对公有医疗机构进行并购的。由于体制关系的长期影响，很多公有制医院出现濒临倒闭的状态，而国家政策正好对国有医疗机构进行改制、改革，鼓励民营资本发展医疗机构。这给像中美集团这样的民营企业进军医疗机构创造了很好的机遇：低成本进入公有制医疗机构。

　　低成本进入对陈永来说只是第一步，为了打造自己的品牌和树立民营医疗机构的良好社会声誉，陈永对并购来的医院进行大刀阔斧的改革。首先，对医院原有的体制进行改革，完全按照现代企业制度办事，该下岗的下岗，实行能者上、劣者下的原则。其次，给医院输入新的血液，特别是科研方面，这也是改革的重点。医院管理和技术团队由医院资深院长、企业营销和财务专家、知名院校的MBA硕士和重点学科带头人组成，使技术赶在尖端潮头。再有，引进先进的现代化设备，创造舒适、优雅的环境，让病人能从感官上放心。

　　在国家提出建立和谐社会的大好时机，中美集团在完善了中美医院乡村医生网络后，再一次先声夺人地完成了以医院为核心的强大的社区卫生服务网络建设，并建立了牵手“新型农村合作医疗”和健康保险公司、医院、患者三位一体健康管理网，并筹建10亿元人民币作为中美医疗产业基金，通过基金模式进行医疗行业整合的计划开始付诸实施。此基金将主要面对二级甲等以上规模的医院展开并购。

　　陈永说，中美集团的连锁经营规模在接下来的两三年将会带给业界新的惊奇。目前已经开始成立专门的医院投资管理公司，将医疗机构重组、并购的策划及运作设为重要课题，由高素质的专业人才研究实践。编制建立了并购目标医院的尽职调查数字模式，把并购行为由经验型转变为科学型、由定性分析转为定量分析、由单项评估转变为综合评估。

　　管理经营模式创新

　　陈永认为，作为企业领导人一定要有创新意识和创新行动，越创新越好。但创新还必须建立在良好的规则和制度上，即必须以机制创新为前提，以机制作为企业创新的保障。

　　于是，中美集团将现代先进的企业制度和医院的管理有机结合起来，探索了一条适合现代民营医疗企业发展的有特色的经营管理模式。陈永对记者说，中美集团采用现代企业文化、企业运营机制以及经营原则定位为一体的模式，以文化做导航、以机制作保障、以专科作前锋、以服务作后盾。其中以机制作为重点在企业进行全方位的经营管理模式创新。

　　目前，中美集团开始按照现代董事会制度来重新规划企业集团，在集团董事会下，开始实行“总经理院长负责制”，院长的职务、职权，经营管理的方式和范围完全按照企业经理的模式进行，院长相当于这个医院的总经理，负责这个医院的整体经营和运作，下面设有运营总监、财务总监、人力资源经理分别负责经营部、财务部和人力资源部。这一领导机制一是改变了过去医院领导班子简单按照职位的构成方式，而是根据工作领域的不同组建领导团队，以保证工作中决策的正确性;二是改变了传统的一主多辅式家长式领导，引入相互配合、相互制约的领导机制。事实证明，这样的领导班子结构符合现代企业制度的分权原则，也有利于形成高绩效的领导团队。

　　对于医院本身的科研部门或者集团内部的研究机构，中美集团实行了有特色的“项目经理负责制”，即根据医院的工作计划和申报重点专科或者某项有实际意义和需求而专门开设的研究小组，集团专门设立专科项目经理，如肾科项目经理、糖尿病项目经理等派驻医院，与相关科主任协同工作，如对专科病人就医情况进行调研、制定引进相关人才和设备的计划等，实行既和医院特别部门结合又相对独立的研究小组，使得整个工作人员各施其责、各尽其能、井然有序，不仅提高了研发速度和质量，也提高了整个集团的运行效率。

　　中美集团已经找到了一条适合自己企业发展的路径，寻找当前市场上难以攻破的专科项目，如肾病、糖尿病及整形美容专科等，根据集团自己的研发来走出自己的特色。在服务方面实行差异化、人性化服务：别人有的，我有;别人没有的，我也有。如“中美肾病康复协会”成为患者会员制管理的主要组织形式，建立个人健康管理档案，患者可以定期收到中美专家提供的医患信息，得到免费咨询、优惠诊疗。如，医院早起为病人输液，流程规范要求必须很早叫醒病人，但有些患者由于病情一夜未睡，若很早叫醒就违背了人性化服务。医院于是通过修改流程解决问题，设定一个患者预订时间输液流程，就像宾馆里的预约服务一样。有了一个个类似的流程和体系，患者服务就形成了模式在中美连锁医院得以推广。

　　打破人力资源模式瓶颈

　　为了打破民企个人化的现象，中美集团在人力资源管理方面也形成了自己独特的模式。这对用人混乱的民营企业来说，也不能不说是一种创新。

　　陈永对记者说，中美集团根据成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三个阶段规划。第一阶段：搭建体系性架构，夯实管理基础。重点构建战略性人力资源管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，有针对性地开展当前紧迫的工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。第二阶段：系统规划，综合提升。全面推进人力资源管理体系的构建，真正实现对全集团公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，在整个集团公司内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理。根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，形成一批能够管理重量级医疗企业的人才团队，使人力资源成为中美集团的核心竞争力之一，充分发挥人力资源对集团公司整体工作的牵引作用。

　　陈永还对记者说，对于企业高管，他基本上教给猎头公司去做，聘进企业后，充分给予授权，自己作为企业一把手，只是定向了解、过问、监督企业的整体运行以及整个集团的未来整体发展战略。他说，只有整个团队优秀了，企业才能优秀。