近年，由昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂强强联合组建的红云烟草(集团)有限责任公司(简称红云集团)在云南昆明挂牌成立，成为全国烟草行业首家实现现代产权制度和现代企业制度改革的试点单位

　　近年，红云集团正式运行。

　　重组后的红云集团拥有昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂、会泽卷烟厂、昆明卷烟分厂和乌兰浩特卷烟厂5家卷烟生产厂，同时控股山西昆明烟草有限责任公司、参股内蒙古昆明卷烟有限责任公司。7个生产点共拥有390多台套装备，2万多名职工，10个进入中国卷烟“百牌号”名录的卷烟品牌，近300万箱的市场规模，在全国烟草行业位居第二。

　　如何让这艘庞大的“航空母舰”乘风破浪，实现持续、稳定、健康的发展?

　　红云集团总裁朱绍明认为：“过去的经验和现在的实践告诉我们，只有把自主创新作为推进集团发展的战略任务和转变经济增长方式的中心环节抓紧抓好，才能在激烈的市场竞争中把握先机、赢得主动、保持优势、求得发展，才能做实做大做强企业，实现可持续发展。”

　　红云集团走的是一条具有红云特色的自主创新内涵式发展道路。

　　朱绍明说，在激烈的市场竞争中，企业的发展如逆水行舟，不进则退。以主导产品的技术创新之路为例，虽然昆烟的产销量早在20世纪90年代就突破了100万箱，规模位居行业前三名，但在2000年前后，仅有的高端产品年产销量不到总产量的1%，产品结构效益水平偏低、毛利率不高、动销缓慢、品牌形象老化、竞争力不强已成为制约产品发展的瓶颈。这说明任何产品都有其生命周期，任何优势都不可能是永恒的，我们长期以来对原料和设备优势的过度依赖，阻碍了创新思维，减弱了品牌动力，制约了企业发展。

　　反思现状，他们确定了思路：以增强自主研发能力为战略基点，以主导产品为突破口做精做强做大品牌，向科学技术要竞争实力，向品牌的科技附加值要增长潜力，开创出路。

　　朱绍明介绍，针对重点产品，我们采取了集中力量、重点突破的研发策略。在产品研发过程中，我们主动吸纳和借鉴消费者的智慧，请部分目标消费者做“设计师”，提出对新产品的期望，当样品试制出来后，再请他们做“鉴定师”，给样品挑毛病，以便完善新产品的设计。这种新的研发模式把研发平台延伸到销区，贴近消费者，并将品牌优势与科研成果有机结合，以技术优势推动品牌市场拓展能力及品牌价值的提升，更好地适应了企业发展的需要。

　　在这样的产品开发思路指导下，企业在特色原料、特色工艺、调香工程、产品研发等方面取得一定突破，从配方设计到包装装潢，都根据市场需求反复修改或调整，以期找到产品直抵消费者内心感受的精准定位，及时将技术优势转化为产品优势和市场优势。

　　“十五”期间，集团紧紧围绕市场需求和产品研发，以突破关键技术为重点，不断提升技术保障能力，初步形成了既凸现产品风格特征，又不可复制的核心技术。共组织实施各级科技项目54项，自主研发专利技术41项，综合研发实力显著提升;为赋予品牌独特的风格特征，他们承担了国家烟草专卖局《生化技术在烟草工业中的应用》项目的研究，通过生物技术及酶工程等多项研究所取得的成果，应用于烟叶醇化及制丝环节，填补了国内烟草该应用领域的空白。“一种微分子胶囊及其制备方法和应用”等一批成果获得了国家发明专利，研究成果总体达到国内领先水平，获国家科技进步二等奖，丰富了品牌技术内涵，凸现了品牌个性特征。

　　朱绍明说，实践证明，只有通过技术创新，拥有自主知识产权核心技术和关键技术的产品，才能持续提升品牌竞争力，并保持和强化品牌优势;另一方面，离开了品牌、脱离了市场需求，自主创新就是无本之木、无水之源，就是一句空谈。

　　集团成立后，红云集团以昆烟国家级企业技术中心为基础组建了红云集团技术中心，整合了原昆、曲两厂的技术研发资源。把增强品牌的核心竞争能力、创造更大经济效益作为产品研发的立足点，按“垂直领导、集中管理、统筹立项、分项实施、资源共享”的组织运行模式，进一步将集团内部各种技术资源集中到技术中心，实现了资源的有效配置。同时，继续加大科技投入，强化产学研联合研究的模式，密切结合生产消费需求及集团品牌发展战略，发挥集团内外部技术及人才优势，形成广泛、立体的多层次“大科研”平台。在全面推行项目负责制的基础上，坚持“项目带动”战略，完善首席专家制，推进关键技术的突破，探索借鉴项目法人制度的方式，将科研技术人员的个人前途与企业发展紧密结合，形成全员创新的文化氛围。并紧紧围绕提升品牌核心竞争能力，在更高层次、更高水平上开展技术创新活动，从设计、研发、制造等各个方面构筑品牌的科技支撑体系。