2004年底，曾被中国企业奉为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油新加坡股份有限公司其60%的股权属于大型国有企业中国航油总公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，造成累积超过5.5亿美元的亏损，于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。

　　“走出去”的企业打道回府，这绝不是首例。1982年嘉陵摩托率先走出国门，占领东南亚市场，但最终全军覆没;康佳集团2002年度关闭了4个海外机构，并对4个公司的长期债券性投资款项计提100%的减值准备;TCL集团在对越南投资3年后也宣告投资失败。跨国投资失败的原因多种多样，其中居于首位的就是公司本身的管理漏洞。

　　中航油“折戟沉沙”，为意欲“走出去”的中国企业尤其是国有企业提供了惨痛教训：

　　第一，跨国经营必须要建立内控和相互制衡的风险控制机制。要想在国外站稳脚跟，就必须建立健全风险识别、监测、控制和化解机制，加强海外风险监管。国有企业在设计、制定各项管理制度时要同步考虑建立监督机制，监督的责任要到位，确保制定的制度得到有效执行。

　　第二，企业必须重视对现金流量的监控和审核。要加强重大投资决策的相关制度建设，特别是对从事高风险业务以及对外收购兼并和担保等资本运营活动，要建立起一套有效的内控制度，严格控制财务风险。

　　第三，要正确认识道德风险。在国有企业产权改革尚未完成的时候，国有资产流失到海外，与企业管理者渎职、偷懒等败德行为息息相关。因此，“走出去”的企业必须加强对管理者的道德风险控制。