军工企业曾经是新中国技术、人才、资金、科研实力最为强大和雄厚的工业排头兵，20世纪80年代初，军品订单锐减，国家开始在军工企业中实施“保军转民、寓军于民”的战略决策。从国际上看，主要军工巨头都是军民结合、两条腿走路的生存模式。毫无疑问，如果我国军工企业仍然依靠国家有限的军品订单发展，企业难以快速成长。优秀的军工企业多是军民结合的业务结构，在“保军”承接军品任务的同时，大力进军民品领域，既可以规避单一市场风险，又能分享到两个市场的成长。

　　军工企业纷纷“转民”，开发、生产民品，中国一航庆安集团有限公司(以下简称庆安)就是其中的一家，在保证完成军品研制、生产任务的同时，民品进入制冷压缩机行业。和几乎每一家初次涉水的军工企业一样，庆安也无例外地被市场经济的海水呛过，被海浪打伤过。在最困难的1999年，140万台压缩机产能实际销售仅20万台，职工工资不能如期发放，企业亏损严重，人心涣散。

　　危难之中，技术出身的曹怀根被中航一集团提拔为总经理、董事长，肩负重整河山的重任。

　　的确，庆安没有自有技术，只是引进了日本的压缩机专利;庆安没有品牌优势，与国际著名品牌相比，庆安显得默默无闻;庆安也没有资金优势。1996年，三菱、日立、三洋、东芝、松下等6家国际压缩机巨头相继在中国设厂，挟技术、资金、品牌优势登陆中国市场，打压庆安。从理论上讲，庆安在这场力量悬殊的竞争中能够存活的几率趋于零。但是有勇气的企业家不会胆怯。对手强大不假，但自身也有优势;商场如战场，敢于亮剑、舍身一拼也能杀出一条血路。

　　作为领军人物，曹怀根以自己独有的方式亮剑：向企业内部旧的管理制度宣战，利剑挥向不合时宜的用人机制、激励机制，重新凝聚起这支队伍的战斗力;剑锋直指技术创新，打破国外垄断压缩机技术的局面;向国际竞争对手亮剑，在5匹转子压缩机的自主技术标准上设下门槛;新型环保绿色空调横扫欧洲市场。几年下来，庆安在商战的刀光剑影中成长起来，成为行业中高举民族工业大旗的惟一一家民族品牌。2005年庆安销售收入达到20.7亿元，制冷压缩机拥有完全自主知识产权，并且将企业标准的主体内容上升为国家标准的技术指标，某些系列的关键指标明显高于国际先进水平。

　　曹怀根为人低调，很少接受新闻媒体采访。2006年1月15日，曹怀根入选“2005年最受关注企业家”，在新闻媒体面前虽只是惊鸿一现，却足以让人们记住他和民族品牌庆安压缩机的故事。

　　受命危难

　　庆安是国家“一五”时期投资的156项重点建设项目之一，是我国航空航天工业最大的机载设备研制、生产商。20世纪80年代初，国家对军工企业实行“保军转民”的战略，航空产品指令性计划骤减，下达给庆安的订单寥寥无几，庆安人感受到从未有过的失落。更为严重的是，因为生产任务严重不足，庆安被迫走向市场自谋发展，这对于习惯计划经济的庆安人来说，不习水性在市场经济的大海中搏击，最初的呛水甚至被海浪打翻在所难免，庆安人体味到了海水的苦涩、海浪的汹涌。

　　短暂的阵痛后，1985年庆安领导层根据国内外经济发展的趋势，结合自身技术强的特点，决定引进当时国际先进水平的日本大金转子式制冷压缩机技术及生产线，作为庆安在军品之外发展民品的支柱产品，这一战略选择为庆安以后更大的发展奠定了基础。

　　中国经济快速发展的趋势同样引起海外关注，压缩机国际巨头闻香而来。1996年，日立、松下、东芝、三菱等6家日资跨国公司携品牌和技术优势相继抢摊中国，投资建成压缩机生产厂，在投资、产量上远远超出庆安，一下子把庆安甩在身后。在众狼环围的夹击之下，仅有10年发展历程的庆安品牌稚嫩得不堪一击，产品单一，缺乏竞争力，几个回合下来，庆安压缩机的销售量、市场份额急剧下降，庆安陷入建厂以来最为艰难的困境中，命悬一线。资料记载：1998年、1999年连续两年亏损，债务负担极其严重，资金严重匮乏，正常的生产几乎无法维持，职工收入陡减，人才大量流失，无人不感慨、无人不叹息。

　　1999年，西北大地寒意犹存，但早春的气息不可阻挡地到来，百卉含英，万象更新。中航一集团任命曹怀根为庆安总经理，10个月后又任命他为董事长，全面执掌庆安。此前的曹怀根并没有多少管理一家大型国有企业生产、经营的经验，对他来说，他全部的企业管理经验只是从一年前担任庆安常务副总经理开始的。

　　曹怀根，1982年大学毕业后分配到庆安，长期从事技术工作，从设计员开始，做过设计组的副组长、组长，设计室的副主任、主任，设计所的副所长、所长，副总工程师兼所长，17年的技术工作经历打造出一个防务产品设计专家，他本人也因为在某项军工产品的研制上作出重大贡献而获得“陕西省有突出贡献专家”的荣誉。

　　记者不解，这样一个突出的技术专家是怎样走进中航一集团高层视野的?在庆安庞大身躯深陷泥潭的历史关口，一下子被推到庆安掌门人的位置，担负起拯救企业的重任，曹怀根当年何思何想?7年以后，在一间挂着数幅国家领导人视察庆安照片的会客室里，往事清晰如昨，曹怀根向记者袒露了当年的心迹。

　　“在国企做领导，人的责任心、进取心肯定是第一位的，而真正有责任心、进取心的国企领导必须是一个乐于吃苦、甘于奉献、为人正派的人。如果国企领导不具备这些品质，国企是搞不好的。”

　　“说实话，领导找我谈话要求我接任庆安负责人时，我是不情愿的。我从迈入设计门槛第一天起，就立志做一个出色的设计专家，而对于企业管理无大兴趣。而且，那时候庆安举步维艰，全年压缩机销量只有20万台，整个军品、民品的销售收入加在一起只有2亿出头，接近现在的十分之一。1999年，大多数职工档案工资也就几百元，发给职工时打6折，即使这样打折后的工资还不能如期发放。”

　　“这时候让我来接这摊子，困难之大难以想象。庆安从1996年开始下滑固然有国际跨国公司在中国投资生产压缩机竞争加剧的外部原因，但自身体制、机制僵化是内部的主要原因，这严重阻碍企业的发展，导致企业在市场上毫无竞争力，节节败退。大家也都知道，只有进行大刀阔斧地改革，庆安才能复活。然而，对于一个从1955年就建厂的老国企，有些不符合市场经济的观念根深蒂固，这样的改革牵一发而动全身。有的家庭三代、四代在庆安工作，各种关系错综复杂，改革触动一个人的利益就得罪一圈人。”

　　“之所以后来同意担任领导工作，是因为抱定从严治厂、尽全力把企业带出困境的决心。上任那天第一次给大家讲话，我就表示今天接任这个职务，做好了明天下台的准备。”

　　曹怀根说，“7年前我还比较年轻，心里也割弃不下研制工作。既然组织上安排我做企业一把手，我一定会不顾一切、不计较个人得失把这个工作做好。但如果做不好，我可以转身回到研究所干我的老本行技术工作，谁也剥夺不了我继续从事研发工作的权利。我不当董事长、总经理，就回去当技术员。”

　　7年前，曹怀根对企业管理无大兴趣，但却拥有正直、无私、有责任心的品格，这可能是上级领导选中他的原因，但他慨然受命并不表明就一定心甘情愿，也为此经历了个人职业生涯里最丰富、最深刻的一段思想斗争。曹怀根最终的选择颇有悲壮色彩，义无反顾地去进行大刀阔斧的改革，对改革出现不利结果也作了最坏的打算，而这最坏的打算恰恰又是他所愿意接受的结局，这使他从精神上拥有了比别的管理者更大的勇气来推进改革，而不怕得罪人，不怕被威胁、恐吓。这时候的曹怀根更像是一个手执利剑孤独的勇士，负载着中航一集团的期望。

　　上任不久，曹怀根掀起了断臂求生式的变革风暴。

　　断臂求生

　　尽管生产经营落入冰点，但在曹怀根看来，庆安最难的不在市场经营上。“最难的是人心涣散，整个队伍被打乱了，干的不如看的，看的不如站的，歪风邪气盛行。”

　　曹怀根在思索：怎么重新把干部、职工组织起来?把人心凝聚起来?

　　“实际上，绝大多数员工都处在一种焦虑、一种企盼、一种等待、一种不安的状态中，他们在看扛旗的人，你这面旗帜是不是敢杀歪风。如果歪风得不到制止，邪气得不到遏制，正风永远树不起来，干部的心、职工的心也凝聚不起来。既然我接受了这个任务，就要竭尽全力尽职责。我全面主持工作的第一步是从正风气杀歪风开始的，而正风气首先是整顿干部队伍，因为干部在群众中起表率作用。我要求干部转变作风，尽职尽责，奋力拼搏，树立正气，不得徇私舞弊，不能损公肥私。”

　　职工们在观望，曹怀根真的能管好他的干部队伍吗?那些歪风很盛、影响恶劣的干部能得到惩治吗?曹怀根很清楚，如果能惩治，大家自然心服口服，队伍就能重新集结出来，形成强大的战斗力;如果只是处理一些边边角角的小人物，不敢碰硬，干部职工就会认为不过是一个欺软怕硬的新领导，大家看在眼里对企业未来还是没有信心。

　　不久在众人的观望中，曹怀根针对几个典型的违纪干部进行降职处理，自然带来了极大的示范效应和教育意义。“其他边边角角的人无须你去治理他，他看到这样的处理带来的震动会自己改正过来。这当中除了下决心、全面整顿之外，我自身也处处作出示范、作出表率，让大家认识到今天的领导、今天的领导班子是以一个什么样的士气和斗志来面对困难、面对不良风气。”曹怀根正气凛然、激情满怀。

　　在他最初接手庆安的两年中，机关大院400多名干部被精简机构、整顿队伍，缩编成215个，几乎砍掉一半。“被整顿掉的并不都是有不良行为的干部，有些是无所作为，而有些主观上也想做好工作，但能力不够。”

　　曹怀根用了近两年时间不遗余力推进机构改革，早期是每周整顿一个单位或一个部门，随着经验的积累，每周撤并几个单位，最多的时候一周内同时整顿或撤并了10个单位和部门。曹怀根的做法好不容情，庆安人有种断臂求生的意味，整个企业上下每个干部员工都沉浸在一片紧张、危机的气氛中。撤并单位的时候，原单位所有干部职工全部就地待岗。就在待岗的几小时内，厂部当场聘任新单位的干部班子，新班子再重新择优聘用员工。当然，除了一部分未被聘用的干部外，还有一部分职工没有被聘用，作为待岗人员需要培训、分流、岗位考核合格后再就业，曹怀根因此受到很多非难和打击。但他毫不退缩，坚定推进改革，“这样，首先把干部职工面对市场的危机感、紧迫感、责任心激发出来了。”

　　改革机制

　　在干部制度、用工制度整顿初战告捷后，眼光开阔的曹怀根走出了第二步，进行激励机制改革，最大程度地发挥不同岗位员工和干部的工作积极性和创造力。

　　给人印象深刻的是，庆安为激励机制改革设定的绩效考核内容相当复杂，既科学又细微。

　　首先实行档案工资与实发工资脱离。职工过去的工资档案全部被封存起来，仅仅作为档案使用，没有实际发放意义，作为职工将来退休后养老保险的一个参考基数。实发工资由公司的各个单位依据员工贡献程度大小通过绩效考核确定每个月薪酬的高低，完成得好工资就高，反之就低。

　　对于技术性质的工作，实行的是项目竞标。也就是一个新开发项目确定下来后公开挂牌，谁都可以来摘牌，可以是一个人也可以组织其他人联合开发。尤其对制冷产品的研发，只要按期保质保量完成科技开发任务，公司除了正常支付开发费用外，同时还给个人明码标价，作为技术开发的奖励。收益完全透明，技术人员清楚地知道自己将会有多少收益。

　　针对军工产品设计更为复杂的特点，一个项目的设计就是一个系统工程，主体还是以技术研发人员的贡献来评价个人每个月的收益。另外，设立了“双关键”津贴，就是给关键岗位上的关键人员实行津贴。“即使享有这项津贴的研究人员，相差的幅度比较大，最高和最低相差将近10倍。所以在分配制度上把收益完全和个人的工作贡献、技能、水平和业绩关联起来。”曹怀根说。

　　为了激发子公司领导的积极性、能动性，对他们实行年薪制，平常除了给予一部分预支的薪金外，子公司经理们年薪的大部分与每个人的全年责任制挂联，尤其和实现的利润挂联。到了年底，派出审计组对子公司的经营业绩进行审计，审计认定后按子公司创造的利润和业绩给经理人员确定全年薪酬，或者综合考核全年责任书上的各项指标完成情况，以此确定各单位领军者全年的收益。曹怀根说，“1999年当我接手时，90%的子公司亏损。实行了这一制度，一年后实现80%的子公司盈利。目前95%的子公司都盈利。”

　　“对于我们这种从计划经济过渡过来的国有企业来说，机制创新是最难也是最根本的。但我们没有退路，只有迎难而上，倾力抓的就是机制创新。”曹怀根说，“首先对队伍进行了大整顿、择优聘用，使得国有企业过去存在的弊端得到有效治理。另外，在激励机制上进行大力度的转换，一旦员工的事业心、进取心、责任感被全面激发，没有产品能够去开发新产品，没有市场会千方百计开拓市场;管理者的积极性被激发出来，努力降低成本提高效益。通过这些改革，新产品不断开发出来，市场在不断扩张，每一个经济单元的效率和效益也在不断增长。”

　　庆安这家老牌军工企业从此得到脱胎换骨的改造，度过严寒迎来企业发展新的春天。2000年达到5.8亿元，一举扭亏为盈;2005年增加到20.7亿元。从2000年到2004年，庆安5年时间平均年增长幅度高达50%，员工2005年的平均收入是1999年的2.5倍以上。庆安进入了新的发展时期，成绩斐然，引人瞩目。

　　致力创新

　　除了机制创新，在曹怀根的企业管理思想中极为推崇技术创新。“我感觉到一个企业由弱到强，或者从容应对市场的波折持续发展，最根本的因素一个是机制创新，另一个是技术创新。机制创新和技术创新合并起来，是一个企业发展最根本的原动力。”

　　中国制冷行业自起步开始就面临着激烈的国际化竞争与压缩机知识产权被外国公司垄断的局面，为了增加与日韩系压缩机企业的对抗力，曹怀根提出，“要想争行业第一，创世界名牌，建世界级企业，首先要争科技第一，抢占科技制高点。”凭借厚实的技术积累，庆安不断开发出压缩机新品。庆安平均每5天就推出一项新产品，迄今为止已开发出500多项新品，包括性价比较高的G48RB系列小型化压缩机、新冷媒压缩机、特种电源制式压缩机、直流变频压缩机等。

　　在不断开发新产品的同时，庆安加大技改力度，主持实施了庆安压缩机的六期、七期、八期技术改造。值得一提的是，将焊接机器人引入压缩机装配生产线。压缩机生产中焊接是一个关键的重要程序，过去由于采用的是专用设备，每当生产完一批型号的压缩机后要转入另一型号的生产时，都要对工装进行更换或调整，费时费力浪费资源，技术人员将机器人引入生产线大胆尝试，2003年庆安订购了5台机器人，由于是自己设计的生产线，比直接引进国外塞焊、环焊设备节省投资400多万元。焊接机器人作业实现了该工序的高质量、快节拍、低投入，此技术属行业领先。

　　经典一役

　　企业家都是具有战略眼光的指挥家，置身于竞争白热化的家电市场，曹怀根指挥庆安浴血奋战，几年实战下来磨砺了他丰富的商业经验和敏锐的判断力。

　　2003年第三季度，曹怀根敏锐地指出压缩机无氟化发展趋势即将加速，并且大胆预测欧洲市场的变化来势很猛，将会快速影响到中国家电出口市场的变化。

　　令人称奇的是，庆安已经研制成功的绿色环保新型压缩机已在技术上超前。曹怀根要求生产单位四季度完成大批量生产应市的全面准备，必须在年底前具备大批量生产能力。当时企业内部有些人认为绿色环保压缩机全面推开使用还有一段时日，但曹怀根相信自己的判断。志在必得的他将相关单位能否在年底前完成大批量生产能力的各项准备工作，作为年底考核的一个项目强制布置下去，剑锋直指欧洲市场。

　　2004年1月上旬，第一份绿色环保新型压缩机订单急匆匆而来，随后订单像雪花一样飞了过来。“我们提前做了市场预测，布置未来战略，这对后期占领市场起到立竿见影的效应，因而率先进入市场供应高峰，成功地占领了欧洲市场。西方家电市场有个特点，一旦选用某个品牌的压缩机，就会要求空调生产商今后继续使用该品牌。所以空调生产商如果更换压缩机，还需到欧洲市场重新认证。”回忆起几年前的这一幕，曹怀根难掩兴奋。

　　2004年庆安压缩机产能为260万台，当年订单远远大于其生产能力，市场销售呈现从未有过的火爆。为了尽量满足市场需求，压缩机生产由2班制改成3班制，歇人不歇设备，维修人员趁生产工吃饭的时候赶紧给设备加油。到了年底，全年生产出400万台压缩机，其中绿色环保新型压缩机100多万台，横扫欧洲市场。

　　曹怀根快人一步，意识超前，此役被视为中国企业出奇制胜的经典一战。

　　影响世界格局

　　据介绍，全球70%—80%的家用空调压缩机的产能在中国，主要由日系公司和韩系公司以及由庆安生产。庆安是中国惟一一家拥有民族品牌和自主研发能力及自主知识产权的压缩机企业。曹怀根说，“与投资力度大、制造环节完整、海外支援能力强的外资企业相比，庆安具有贴近市场、自行开发能力、低成本等优势。我们要按照自己的特点扬长避短，保持技术开发能力强的优势，使庆安在国际空调压缩机制造业内更具品牌影响力。”

　　多年来，日韩系压缩机企业一直以降价来压制庆安制冷行业的发展，但是庆安不仅没有被压垮，反而在与国际知名品牌同台竞技中不断发展壮大，打破国外巨头垄断世界压缩机知识产权的局面，个别压缩机技术研制实现新突破，填补了国内外技术领域的空白，申请了10余项专利。

　　现在，中国在压缩机制冷行业上有了自己的技术积累，拥有民族自主品牌。

　　曹怀根说，“庆安人一直有一个愿望：愿空调器都有一颗‘中国心’。”

　　庆安用20年时间赶上并超过了世界最先进国家的压缩机，这就是中国军工企业的速度。不过，曹怀根还是颇为遗憾，“虽然品质不比日系差，甚至有的还要高于它们，但庆安品牌的国际影响力远不及它们，毕竟日系品牌的形成有半个世纪的历史。”

　　然而，这对于熟谙排兵布阵、运筹帷幄、手握领先技术的曹怀根来说是难题吗?“随着时间的推移，随着越来越多用户的认识和体会到庆安产品的良好品质，随着今后企业大战略是实施，我想庆安在国际上的知名度会和他们(日韩系)在同一个水平。当然这需要时间。”

　　看起来，一切都没有问题，惟一的问题是时间。曹怀根讲这话时语气平淡，却分明气势如虹。