从过去的几十个、几百个品种，到现在的6万个品种;从年产出仅有二三十万元，到2007年成长为一个销售收入过6亿元、净资产过9亿元、总资产12亿元并于11月1日在深圳交易所成功上市的公司，中航光电科技股份有限公司经历了一个彻底脱胎换骨的转变。但是上市显然不是李聚文的终极目标。

　　作为中航光电总经理，李聚文要着力打造的是最有活力、最有价值、最受客户欢迎的持续稳定发展的全球化的卓越企业，最终实现到2010年销售收入达20亿，2020年突破100亿元的目标。“市场经济变幻莫测，惟有艰辛成大业;社会变革风起云涌，坚守信念矢志不渝。”李聚文近日在接受采访时如是说。

　　“十年寒窗无人问，一举成名天下知”，元代高明在《琵琶记》中说的一句话似乎很能代表中航光电现在的境况。从行业隐型冠军到明星公众公司，从一个无足轻重的弱势企业发展成为为众多重点型号配套的、具有举足轻重地位的、规模和效益名列国内军工同行业之首的专业化企业，中航光电已经或者即将暴露在聚光灯下。不爱照相、不喜排场的李聚文显然有点不适应。

　　“信念使我们坚韧”。经历过艰苦历程的李聚文，即使“一夜暴富”也不改“会过日子”的本色。笔者在李聚文的办公室里几乎找不出像样的办公家具，甚至连空调也没有。

　　实际上，艰辛与坚韧始终一直交织在中航光电的创业历程中。中航光电科技股份有限公司的前身是洛阳航空电器厂——华川电器厂，建设于1970年，“曾实现了三个‘当年’，即当年设计、当年建设、当年投产”。

　　企业1985年开始实施搬迁洛阳建设。由于享受不到三线搬迁的政策，资金全部依靠自筹、贷款，1994年才完成全迁工作。“走过了一段不平凡的艰苦奋斗、顽强拼搏、持续创新的发展之路，是咬牙挺过来的”。

　　而钱并不是李聚文碰到的最大的问题。“计划经济向市场经济转型中的不适应，各种新老观念的碰撞，公平与效率，劳动人事分配制度改革，下岗分流，日益严重的市场竞争，产品过时，设备落后，资金不足，人才匮乏，企业人才流失严重等等。”李聚文向笔者描述着曾经的艰辛与不易。

　　国企改革的最大阻力之一就是观念的变革。“我们自己不断的在改变、在否定。我们要用行动和实践证明国有企业同样可以成为优秀企业。”李聚文告诉笔者：“我们坚信，只有坚持变革、创新，企业才有出路。如果不变革、不创新，不甩掉国有企业一些固有的陋习、陈旧的观念，那企业肯定没有什么前途。”

　　“在企业里，我们的职工福利、工作环境、工作条件的改善等，当然要倾听职工的心声，员工对公司的建议甚至批评，公司都有正规的传达渠道，员工提出的合理化建议，公司都要进行讨论，对好的合理化建议进行奖励，而且这种奖励的力度是很大的。”李聚文表示，“但是在企业的发展上，在战略规划、经营机制的转变上，经营班子要充分讨论、充分论证，这是需要集中的。”民主也需要引导，这是李聚文对民主与集中的辩证理解。

　　国企改革看班子，李聚文非常强调经营班子的素质。“一个企业要做到快速反应，要与民营企业去竞争，在决策程序上、在执行贯彻上要快捷、要转变观念。如果一个企业垮了、破产了，首先就是经营班子要负责任、领导要负主要责任，要对股东负责，还要对社会负责。员工都是好的，关键看如何引导、如何管理”。

　　“看到了市场需求，就要提前做出快速反应。比如，我们仅用3个月就建立了6条光纤生产线，没有场地就租场地，这也是我们规避风险的结果。如果要全公司都同意了再执行下去，时间就过去了。”

　　李聚文在不停地思考、变革，包括劳动、人事制度、分配制度改革等。“公司首先在技术开发和市场开发上实行激励政策，当时很多人都不理解，因为两个‘开发’的收入比当时的管理高层收入还高。最终，效果还是慢慢产生了”。

　　李聚文在决策的执行上不遗余力。“有些决策，我们的一些同志能理解;有一些不能理解，但还是执行了;还有些同志现在不理解，过段时间可能还是不能理解，但只要大多数人认可就可以了”。

　　军工出身、民营机制、外企管理立体描述了中航光电的变革路径。“我们不断变革，尽可能地学习国际先进理念、先进管理方法。虽然我们现在还有差距，但是我们一直努力去做。大家都说‘民营企业的机制好’，机制是什么，很玄妙。但有一点可以明确，它是一种对市场的把握和感悟、迅速的决策、对客户的关注等等。民营企业能做到的，我们也应该能做到，也必须做到”。