杭钢战略创新经验对我国大型产业集团全面落实科学发展观，有效提升战略的前瞻性、全局性和科学性，具有普遍的学习和借鉴价值。该项创新荣获了“国家级企业管理创新成果奖”

　　杭州钢铁集团是我国大型钢铁企业，连续3年跨入我国百强企业行列。改革开放以来，尤其是近10年，企业持续高速增长，在没有增加一分土地情况下，钢铁产量不仅增长10余倍，实现了由普钢产品向优特钢产品的结构升级，而且，多元化非钢产业由小到大、由弱到强，占据集团半壁江山。2004年非钢产业销售额首次超过主业，2005年非钢产业利润额首次超过主业，2006年非钢产业实现了销售额、利润额双双超过主业的历史性突破，使企业成为以钢铁为主业，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护、科研设计、高等职业教育、黄金开采冶炼等多元化产业并举并强的大型现代化企业集团。

　　战略制胜。杭钢的发展成就，取决于适度多元的战略创新。

　　科学发展观

　　是战略创新的根本原则

　　地处杭州市区的杭钢，按照杭州市产业政策，不能再扩张一寸土地，而已经在原有土地面积上增长了10余倍产量的钢铁业，规模潜力已至极限。不仅如此，我国钢铁业的整体形势、价格、利润不断大幅波动，也使单一产业企业面临风险，尤其在产业规模无法扩张、不能形成规模优势的前提下，风险更大。如何继续超常规发展成为企业战略创新的重大挑战。

　　毋庸置疑，多元化发展是一条出路，关键是一个几十年只懂得钢铁的企业如何发现着眼点又如何找到切入点!

　　杭钢决策者认为，既要认清外部环境造成的发展瓶颈和市场风险，更要深刻辨析内部状态和走势，最大化地复合内外部发展要素，把战略调整变成企业发展全面升级的切入点和牵动点。他们进一步认识到，企业改革需求与多元化发展有着天然的融合之处。一方面，有利于企业主辅分离及辅业专业化和市场化;另一方面，企业制度改革势在必行，多元化产业正是尝试创建混合所有制的天赐良机;还有更为重要的是，将给传统体制机制送来一股春风，冲击传统观念、制度和文化，有利于全面提升集团的市场化能力和进程。至此，“跳出主业，发展辅业，跳出杭州，发展杭钢”指导思想和“钢铁主导，适度多元，创新应变，做大做强”发展战略以及“相关性、适度性、成长性、协调性”产业选择法则等一整套非钢产业发展举措应运而生。

　　制度管理文化创新

　　是战略实施的保障

　　混合所有制是非钢产业的制度动力。2000年，引入民营资本，对一家原独资房地产公司进行产权重组;同时对另一家地产集团采取“国有控股、外资背景、民营参与”的市场化运作方式;对由一家市属国有企业改制而来的企业采取经营班子持股;对集团所属的浙江省冶金贸易公司和浙江省冶金研究院有限公司采取经营班子持股、经营骨干和职工参股的形式进行了改制，体制一变天地宽，企业生机蓬勃。

　　创新管理机制是非钢产业的发展保障。一是建立以资产保值增值为核心、以资产经营责任制为龙头的产权管理体系;二是建立以确保资金安全为目的的财务管理和控制体系;三是学习和借鉴合作各方的先进管理经验，把民营、外资企业灵活的经营管理机制与国有企业的信誉和资金实力有效整合起来，扬长避短、取长补短，增强市场竞争力;四是推进以ERP为核心的信息化管理变革，促进信息流、物流、资金流协调统一，并有效强化了集团对分散于全国各地子公司的管理和控制。

　　人才是非钢产业发展的关键。首先，建立人才信息管理系统，实施员工素质工程，构建人才上升通道，为人才脱颖而出提供舞台。其次，在培养“本土”人才上，一方面从集团内通过公开招聘等方式选择优秀人才直接派到各个产业中去，另一方面通过专业培训后再把人才输送到急需的地方去。在引进“外智”上，主要是引进高层次的经营管理人才和职业经理人，房地产公司每到一个新城市拓展业务都从当地招聘一批熟悉当地市场和人文环境的专门人才。第三，建立有效的激励约束机制。实施人才考核评价体系、奖惩体系、福利保障体系相结合的薪酬制度。对高层次复合型人才实行谈判工资制度和特殊奖励政策;激励标准与市场价位接轨，允许职业经理人收入高于杭钢集团高层领导，突破了传统收入分配模式和激励机制的局限性。

　　企业文化是现代企业之魂。杭钢把集团的优良传统文化渗透到非钢产业公司中去。一方面，非钢产业公司既注重传承杭钢的优良文化传统，又结合现代经营理念赋予企业文化新的内涵，着力营造宽严并济、鼓励创新、踏实肯干、朝气蓬勃的文化氛围;注重用共同的价值观来统一员工的思想观念，使他们能够在完成企业使命的过程中实现自身价值;另一方面，子公司的企业文化建设反过来也为杭钢集团的企业文化建设注入了源源不断的创新动力，使集团的企业文化建设更富朝气活力。

　　多元化发展战略

　　带来多方位发展效果

　　非钢产业已经成为杭钢发展新支柱，经营规模和盈利能力显著提升，优质资产迅速增加，销售收入和利润已占集团半壁江山。形成了主业与非钢产业并举并强、体制与机制全面变革、管理与文化同步提升的和谐向上、全面发展的大好局面。

　　2006年，杭钢所属的置业集团房地产开发面积250.13万平方米，其总体开发规模已位居浙江省地产业前列，触角遍布长三角和珠三角地区;杭钢商贸集团销售额168.11亿元，年销售收入超过20亿元的企业有5家，其中浙江省冶金物资有限公司年销售额达80.58亿元，成为全国冶金物资流通行业的知名企业;杭钢旅业集团拥有五星级酒店2家，四星级、三星级、二星级酒店各1家，均呈良性发展;与清华紫光合作的环保公司已经成为长江三角洲知名城市污水处理企业，不仅项目遍布浙江，2006年还获得了湖北襄樊、江苏宿迁大型污水处理项目开发权，目前日处理污水能力50万吨以上。教育产业中的浙江工贸职业技术学院和浙江工业职业技术学院开设专业40个，在校学生达11000余人;前者还成功举办了2006年世界女子地掷球锦标赛。所属金矿去年荣获资源利用全国先进矿山称号。今年3月，以10.05亿元价格成功转让了一家地产公司所持股权，迈出非钢产业资本运作坚实一步。

　　近年来，面对钢铁行业由单一市场竞争转变为供应链竞争的严峻形势，杭钢依靠非钢产业做好钢铁主业原燃材料采购供应、配合新产品开发、稳定产品客户和市场、优化市场营销政策、加强资源循环利用和环境保护等工作，为钢铁主业稳定发展起到了重要作用，使企业经受住了2005年钢铁市场大起大落和原料价格大涨的严峻考验，经济效益一直在同类型企业中名列前茅。1998年至今，杭钢累计开发新产品100余项，优钢率达到70%以上，产品被成功应用于“神舟五号”和“神舟六号”飞船上;主要技术经济指标得到持续改善，1998年以来共降低成本13亿元以上，在岗职工人数下降37.19%，劳动生产率大幅提高。企业通过了环境管理体系ISO14001认证、浙江省和杭州市环保局“一控双达标”核查验收，环境保护水平迈入全行业前列。

　　非钢产业发展，为钢铁主业做大做强和结构调整创造了优势。2006年3月，国家批准杭钢重组宁波钢铁项目，掀开了杭钢发展史上重要一页。宁波钢铁项目总投资170亿元，建设规模年产钢400万吨，杭钢共持有该公司43.85%的股份。宁波钢铁项目重组不仅需要大量资金支持，而且需要厚实的产业支撑。非钢产业长足发展，为杭钢引入战略投资者进行整体改制和大规模资本进入奠定了坚实基础。

　　企业家感言

　　全面驾驭能力是战略创新前提

　　杭州钢铁集团公司董事长童云芳

　　国有企业负责人是国家派来为国有资产保值增值和企业发展负责的，从资产所有角度讲，是假老板，是个管家。但若承担起国家委派的责任和使命，假老板必须“真做”才行。

　　杭钢有近300亿元资产，我们清楚这份责任的分量。对这份责任的分量清楚到什么程度，决定我们有多大的责任感和使命感，进而决定有多大的发展动力。如果我们领导班子没有强烈的发展意识、决心和信心，我们就不能“真做”。从这个意义上讲，我们必须与时俱进，必须实践“三个代表”重要思想。这是我们发展动力的源泉。

　　我们不是垄断行业，是彻头彻尾的竞争性行业，市场不但不会对我们客气，而且反过来要求我们必须遵守市场经济规律和市场竞争的刚性法则。从这个意义上讲，仅有发展意识是远远不够的。我们必须挣脱老牌大型国企的传统思维模式，充分认识市场经济的本质和规律，充分认识竞争的无情、发展的紧迫、机遇的稍纵即逝和市场的瞬息万变。在此基础上，才有可能更好地把握和创造机遇、才有可能具有比较好的发展前瞻能力、战略能力和实施能力。这是落实科学发展观的基本前提。

　　关于我们制定和实施的“适度多元发展战略”，其中的全部科学含量集中在“适度”二字上。狭义地看，包括主业与非主业，非主业中的主导与非主导产业，非主业的体制、人才、管理、文化的设计与跟进节奏，甚至也包括多年实施中的全部动态改变、调整乃至某些方面、环节的失败与重整等等的适度。但广义地看，这都不是战略创新和实施成功的关键所在。这些微观层面的适度，植根于我们对更为宏观的产业、经济、社会、政治与文化辨析和把握之上。我们不仅要科学分析产业走向与自身能力，还要从社会的政治、经济走势上预测和把握走出主业、走出杭州的可行性，还要斟酌国有体制到底允许多元产业所有制改变的空间有多大，因为我们地产企业引入民营资本时，确实冒着巨大的政治风险。

　　比上述还重要的是，我们是老牌大型国企，具有最为典型的计划经济时期国企文化的全部特征。引导和促进这种文化的改善是我们的根本任务。不然，超前了，内部颠覆;落后了，市场淘汰。而文化的再造，非一日之功，适度的要义于此。令我们欣慰的，不仅是今天的规模增长和效益攀升，更重要的是文化的嬗变，文化是我们未来市场竞争能力的根本。

　　全面驾驭能力，是全面落实科学发展观、创新企业发展战略的前提。