让看似复杂的企业管理问题变得简单，让企业的运行更加平顺和高效，让每一个节点变得严密而简明，是《企业管理》杂志始终的追求。

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　　你凭什么领导别人?

　　你凭什么领导别人，你是当官的不是你能领导别人的原因，一个好的领导是有人愿意跟随你，不是因为企业赋予你的权力。

　　“凭什么领导别人”、“如何做领导”等，我在工作中同样深有感触。参加工作15年来，我在不同行业、不同性质的岗位上工作过，近些年主要从事项目管理(监理角色)、部门管理、技术管理等工作。

　　我认为做领导，无论是那个层级的，首先肯定是一个团队的领导，无论你是团队初创的元老，抑或是空降下来的，或是提拔上来的，都要明白一点：如果你希望你的团队能够相对较长时间凝聚在你的周围，能够遵从你的指令去实践活动，不是来自你的位高权重，而是德高望重。

　　作为一个组织(或者团队)的leader，基本的职责就是要完成组织的使命，如果是卓越管理的话，那就是能够保证组织(或者团队)的能力得到持续的改进和提升。

　　某些特殊情况下，可能不是这样，比如组织的策略是为某些个人或小团体利益服务的，那么来自组织领导层对于中层领导的期望可能就不是向前面所说的了，至少不包括后半句。强调这一点的目的，是希望大家明白本文所持观点讨论是基于一个相对“正常”的组织。

　　要实现这个目标，你需要在做人和做事两方面都取得成功。

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　　下属的能力为什么总被老板低估?

　　今年9月在北京见到一个五十多岁著名的高科技企业老板，他想请我给他的企业讲课。我问他：“讲什么呢?”他说：“就讲怎么当管理者，我们企业这些科技人员搞科研是好手，但是管理和领导能力太弱。我本人没问题，我在部队时，士兵、班长、排长、连长都干过，在科研机构从项目组长、研究室主任一直当到所长，然后又创办这个企业!”

　　嘿，典型的一个企业家，自信里透着狂妄!我知道对企业家谈话最好直截了当。于是，我说：“不对呀?自古以来，强将手下无弱兵。你这么强，你的下属不可能太弱呀。如果你感到管理这么吃力，很可能说明是你的管理和领导能力需要提高了。‘锅小装不下大饼’，你要求下属提高管理能力，你也应当提高呀。”

　　一般领导被人当着下属的面受到这样直截了当挑战，心里不会舒服的。但他不愧是企业家，把企业搞好的心大过面子，他还是决定请我这个出言不逊的人给讲一课，题目是“怎样才能当一个合格的管理者。”

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　　管结果，还是管过程?

　　有一家消费品行业的企业年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老总从几个大公司挖了一些管理骨干过来帮助自己。

　　从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的销售指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”

　　从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如，他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”

　　听谁的?用民营企业的狼性管理，还是用跨国公司的精细管理?管过程，还是管结果?老总陷入了两难。他来问我的看法，我给他的建议是：(阅读全文复制到地址栏打开http://p.t.qq.com/longweibo/page.php?lid=17528474663635637162)

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　　招伙计

　　有一家粮店，要招一名伙计，协助老板做些经营管理工作。招聘告示贴出后，来了两个小伙子应聘，两个小伙子长得都很结实，看上去也都很老实厚道，但老板只能留一个人，留谁好呢?于是，老板就对他俩说：“这样吧，我的前院和后院各有一堆谷物，用麻袋装的，每袋重50斤，每堆100袋，你们俩现在分别去把它们搬运到指定的地方，无论你们最终是否被录用，我都不会让你们白搬的，都会给你们工钱，每个人10两银子。”

　　两个人听完，便爽快地答应了，各自跟随老板去了前院和后院。老板把谷物需要重新放置的地点讲清楚后，便回来了。

　　过了半个时辰，后院的那个小伙子回来说，谷物已经按要求搬完了。老板感觉有些不可思议，因为那些谷物，一个人搬，即使中间一刻也不休息，也得至少一上午才能搬完。怎么这么快就搬完了呢?老板连忙跟着他来到后院，果然看到谷物都按照要求搬到了指定的地点。老板便问那个小伙子：“你是用什么办法这么快就搬完的?”那个小伙子抬手指了指院门外，只见院门外站了10个人，都是年轻人。小伙子说;“您不是承诺办完后付给我10两银子吗?我就到街上找到这10个做工的，答应每个人给一两银子，让他们把这些谷物按要求重新放置。”老板一听，连连点头，吩咐账房拿出10两银子付给那10个做工的，同时对小伙子说：“好了，从明天开始，你就来做我的助手吧。”之后，老板又到前院看了看，只见前院那个小伙子还在满头大汗地一个人搬那批谷物呢!那个小伙子用了一上午的时间才搬完，来见老板的时候，老板吩咐人给了他10两银子，让他回家了。

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　　做好“不是工作的工作”

　　安迪·格罗夫是企业管理的传奇人物，曾担任英特尔公司的首席执行官。在他看来，一个职业经理人最基本的工作是采集信息，而这一工作有时候也会变得有些尴尬、不自然。不过克服这种尴尬，可能是成为一个优秀企业领导人的最基本要素。格罗夫告诉我们，有一种获取、传播信息的最高效方式，那就是在公司公开场合中出现，不做任何事情。

　　对于新公司的领导人来说，这可能是荒唐的说法。不论如何，创业想法是你想的，你找到理想的投资人，获得了投资，是你让公司的一切就绪。

　　虽然一些科技公司创始人会在后期退出，把首席执行官的职务交给一个职业经理人，不过对于那些想继续领导公司的创始人来说，你必须学会放手。

　　许多年轻的企业领导人，充满激情，十分兢兢业业。然而，当你只关心自己的工作，或是致力于成为团队中“挑灯夜战”的榜样，那么你将失去和员工对话的机会。

　　员工会觉得，找你可能会干扰你的工作，即使找你对话交流信息，这也会是一个很罕见的事情。

　　你的开放程度、亲和程度会降低和员工对话的障碍，并且把交流过程中的一些繁文礼节抛弃掉。

　　格罗夫表示，直接对话和口口相传十分重要。因此花费时间来做这个“不是工作的工作”十分必要。企业领导人也必须客服这种对话带来的尴尬和不自然。(阅读全文复制到地址栏打开http://p.t.qq.com/longweibo/page.php?lid=3693072710322082730)

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　　低学历的人更能干，为什么?

　　有一个纳粹德国培训新兵的故事：纳粹当年以一当十横扫欧洲，凭的是什么?战后有专家专门研究其成功之道，最后发现纳粹的新兵选用系统是其成功的关键要素之一。其新兵训练结束后教官要对其作出评判：聪明or愚蠢+勤快or懒惰。这样一来，就可以把人分为4类：

　　聪明+勤快的，做后勤保障工作;

　　聪明+懒惰的，做参谋，他们是日后的军官。聪明而又懒惰的人，会想出一些提高效率的办法来让事情简单化;聪明而有懒惰的人也善于用人，不会事必躬亲。

　　愚蠢+懒惰的，做步兵。步兵不需要你的头脑，知道执行命令就行。

　　愚蠢+勤快的，不能留在部队，送去种地。

　　大家要问为什么?因为愚蠢而勤快的人会破坏部队的纪律，让部队混乱。

　　这个故事说明，人各有不同，要干合适他的工作就好。

　　据说，有一家做得响当当的民营企业，他们的销售人员只要大专以下学历者。开始大家都不以为然，觉得那是民营企业家的歪把式。但后来的结果证明了他们很牛，业绩一年一翻番，很快就成为行业中的先锋。(阅读全文复制到地址栏打开http://p.t.qq.com/longweibo/page.php?lid=7292569111860597674)

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　　一位总经理谈，管理错误

　　在管理工作中，有些传统的做法是错误的，我们要避免犯这些错误。

　　一、拒绝承担个人责任

　　有一次，有一项工作出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我对董事长说，“这是我的错!”我在董事长面前从来不会说这是谁的错。等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下了这样的错误。

　　如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，那是赵副总的错，董事长只讲一句话：总经理，我白请你了，如果都是他们的错，你在干什么? 我要是被他这样说，我就没脸再呆下去。所以，在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢?大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。

　　有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here!"意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。

　　世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当你准备去请教上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”(阅读全文复制到地址栏打开http://p.t.qq.com/longweibo/page.php?lid=15289874203573998506)

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　　赞赏效应

　　华克公司在费城承建一座办公大厦，就在大厦要完工时，承包铜器装饰材料的供应商，突然以种种理由停止供应铜材料。由于缺少铜材料，只能眼睁睁地看着工程停下来。如工程不能如期完成，除了要交付巨额的罚款之外，华克公司还要承担信誉上的损失，这对公司以后的发展恐怕比罚款所带来的损失更大。

　　打电话，对方一味地应付;发传真，对方也不予理睬。由于当初认为大厦的铜器装饰不过只是一个很小的工程，所以，并没有与铜商签订十分严密的供货合同。没想到就是这小小的疏忽，竟然在这节骨眼上缚住了公司的手脚。华克公司决定派卡伍到勃洛克林市，与铜商当面交涉。

　　第二天上午，卡伍走进了铜商的办公室，一进门就兴奋地说：“你知道吗?我在勃洛克林市发现了一个极大的秘密。”铜商瞪大了眼睛，好奇地问：“是什么秘密呀?”

　　卡伍说：“今天早晨，我翻看电话号码簿时意外地发现，在整个勃洛克林市，只有你一个人叫这个名字。看来你是一个独一无二的人啊!”铜商听后心里乐滋滋的：“我还从来没注意过呢。”于是，他饶有兴趣地打开了办公桌上的电话号码簿：“哈，还真是这么一回事呢!”接着，他很自豪地谈论起了他的家世。

　　等这个话题谈完，卡伍又说：“许多人谈起你的企业都赞不绝口，说同行中你们是设备最完善的一家。”铜商笑着说：“是的，这工厂的确花去了我很多精力和心血，如果你高兴的话，我愿陪你一起去看看。”

　　于是，他们一起来到了工厂。卡伍非常专业地指出哪些方面要比别家工厂先进，特别是对几种特殊的机器设备，更是赞不绝口。卡伍的赞赏，使铜商感到遇上了知音，他告诉卡伍，那几台机器是自己用几年的时间研制发明的，也是他的得意之作。卡伍由衷地说：“我们公司能遇上像你这样既能干又智慧超群的合作者，真是我们的幸运啊!”

　　铜商执意要请卡伍吃午餐，卡伍也不推辞。餐后，铜商自己先笑了起来，他说：“我原以为我们之间一定会爆发一场口舌之战，我也早已做好了应战的准备。没想到见面后竟然谈得如此愉快。好了，你先回费城吧，我保证你们的订货会准时送到，尽管有人等着出更高的价格要货呢。”

　　一位心理学家说：“赞赏是对一个人价值的肯定，而得到你肯定评价的人，往往也会怀着一种潜在的快乐心情来满足你对他的期待。这在心理学上叫做赞赏效应。”

　　当你对某个人有意见或准备指责他的时候，你不妨试一试赞赏。首先看看你想责备的那个人，还有哪些值得敬佩和赞赏之处，然后真诚地表达出来，把你对他的批评或责备变成一种你对他的期待，并让他感到自己是一个值得你有所期待的人，你一定会收到比预想的还要好的交际效果。

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