决定兼并成败的首位因素在于是否按照市场经济规律和企业有效运作的要求办事。富春江集团在兼并中坚持了自主兼并原则、效益优先原则和深化改革的原则。

　　企业自主兼并原则

　　富春江集团强调自主兼并原则，是总结以往实践得出的结论。在成熟的市场经济体制中，企业兼并本应是企业自主行为，政府的作用主要是确立兼并秩序，规范兼并行为，对不利于社会的兼并进行限制。而我国目前还处在体制转变过程中，体制现状往往使兼并成为企业和政府机构的混合行为，造成企业兼并和由政府决定的合并之间界线不清，虽然这种混合行为未必导致兼并必然失败，但政府机构所要解决的问题及其思维、行为方式毕竟不同于企业，当政府行为排除企业自主行为时，就可能给兼并留下隐患。

　　在本案例中，富春江集团兼并杭缆，则完全是企业双方的自主行为。政府起了规范支持的作用，采取了正确的兼并步骤、措施和方法，选择了最佳的兼并时机，从而在相对不利的条件下使兼并结果趋于完满。

　　企业效益优先原则

　　企业自主兼并原则的延伸和深化，是效益优先原则。其逻辑是：由企业自主选择兼并对象，确立兼并目标和方案，企业自然要考虑自身生存发展利益，这种利益通过提高经济性和合理化来实现，通过提高在竞争中的实力地位来实现。由于没有其他动机能够置于效益动机之上，从而使自主兼并自动贯彻效益优先原则。除了由兼并导致不适当的垄断等应当限制的兼并行为以外，通常企业自主兼并在给企业带来利益的同时，也提高了社会的经济水平;而资产的合理重组与结构的优化调整，挽救和重新利用濒临破产企业的生产力，则直接给社会带来经济效益和社会效益。

　　我国目前企业兼并环境的特殊性，在于一方面优势企业优势明显，另一方面困难企业数量过多、困难严重，这种兼并环境赋予优势企业一个使命，就是通过兼并缓解困难企业造成的全局性压力。从富春江集团兼并杭缆案中看，问题不在于优势企业要不要承担这种使命，而在于是否把效益原则放在优先地位。实践证明，单纯以缓解压力为目的所谓“好带差”是当前企业兼并的严重误区，结果可能好的被带成差的，非自主的企业兼并极易进入这一误区，而富春江集团兼并杭缆系企业自主兼并，自觉地在兼并中贯彻效益优先原则，结果既使企业获得较大的兼并利益，充分利用了困难企业的要素，又达到了为社会分忧的目的。

　　把兼并纳入企业总体经营发展战略，是贯彻兼并效益优先原则的体现。企业认为我国电线电缆新一轮的竞争将是综合实力与优势的竞争，富春江集团虽已形成了以通信电缆、通信光缆等小线缆系列，但必须抓紧进入并形成电力交联电缆、电气装备用电线电缆等大线缆系列。根据对国内、国际电线电缆竞争态势的分析，兼并杭缆，既可使富春江集团拓展扩大电线电缆产业链，形成规模优势，又可使杭缆不能发挥效益的资源在富春江集团进一步发展中得到充分利用。可见，富春江集团作出有计划、分步骤兼并杭缆的决策，是从“1+1>2”的效益判断为依据的。此外，富春江集团还充分注意到兼并一个千余名职工的困难企业可以产生的振荡对效益产生的不利影响，采取最适当的措施(先托管经营一年后再兼并)使兼并过程表现为促进效益不断提高的过程，这是在兼并中贯彻效益优先原则的又一体现。

　　企业深化改革原则

　　以改革促兼并，在兼并中深化改革，是当前优势企业兼并困难企业应遵循的又一重要原则。从本案例看，兼并的改革原则同自主原则，效益优先原则有密切的关系。

　　富春江集团兼并杭缆，首先在宏观上明晰产权、摸清家底，对企业的资金流、资产流、资信流进行全面清量调整，大力降低负债率和二项资金，以效益为中心、以成本为基础、以营销为根本，做大做强企业规模;其次，大力推进劳动、人事、分配制度改革，拉开分配差距，充实一线力量;再次，全面输入富春江集团的企业文化和管理理念，以改革强化管理，以改革促进生产，为兼并的成功创造了充分条件。大量事实说明，我国现有的优势企业，特别是那些靠自身奋斗成长起来的优势企业，通常也是内部改革与管理的佼佼者。富春江集团15年的迅速扩张过程，是“三改一加强”(改革、改组、改造、加强管理)高度统一的过程，这同样体现在此次兼并杭缆的过程中。

　　富春江集团兼并杭缆取得了成功，在很大程度上要归功于企业善于利用自身的优势条件，改变客观存在的不利条件，积极探索适合当前情况的兼并方法。

　　成功兼并的综合条件及其利用

　　成功的兼并，除了贯彻正确的兼并原则以外，还必须以兼并双方或各方业已存在的条件为基础，有了条件，还要善于利用。我们不否认实践中有“负负得正”的成功合并，即几个亏损企业通过合并变成一个有实力、高效益的企业，然而稍作分析就会发现，“负负得正”同样是有条件的，即这些亏损企业原来各有其潜在优势，合并的成功是由于有能力的企业家调动了这些优势，实现了优势互补。不讲条件，对兼并各方的条件缺乏清醒的认识，或有条件却不善于利用，兼并就不可能取得成功。

　　成功兼并需要的条件是综合条件，如富春江集团兼并杭缆，至少富春江集团有以下综合优势条件：1.公司有一个善于科学决策、具有开拓精神、精通经营管理的领导团队;2.公司有低成本兼并扩张的丰富实践经验;3.公司本身产品市场前景广阔，企业运转良好;4.企业经营机制灵活，经济效益处于全面领先地位;5.有高质量、高技术、高科技的通信电缆、光缆、电信设备等龙头产品的核心业务;6.企业技术装备处国内先进水平;7.企业原有产品市场前景广阔;8.企业按现代企业制度建立法人治理结构;9.企业有良好的资信和自由资金，具有对外扩张兼并的先决条件和愿望，同时又具备把被兼并企业的劣势(如资金短缺、机制僵化、市场不畅、人浮于事、负债过高……)转化变成优势的能力。

　　如何在兼并中恰当地利用综合优势，关键在于方法，在整个兼并过程中，富春江集团避免了自身实力的任何消耗性利用，其主要方法是：

　　第一，富春江集团充分利用自身扩张和上升的势头带动被兼并企业，而对上升势头的利用不消耗任何实力。相反，被兼并企业生产状况的改善还助长了富春江集团的上升势头。如富春江集团1998年完成销售收入4.4亿元，列全省民营企业排名第59位，杭缆约1.8亿元，富春江集团2002年完成销售收入22亿元(其中杭缆6.5亿元)，列全省民营企业排名第22位，由此引出的一个观点是：优势企业兼并困难企业，作为兼并方的企业不仅眼前效益要好，而且应处在独立扩张和上升阶段。如果相反，虽然眼前效益尚可，但企业处在稳定期甚至衰退期，则很难充分利用被兼并企业的资源。

　　第二，富春江集团充分利用自身拥有的无形经营资源，例如集团的知名度和影响力、内部国企改革的整合经验、科学的管理模式、市场营销和资信优势、先进的机制优势等，这同样不消耗任何实力，而效果则十分明显。在富春江集团兼并“杭缆”过程中，除注册资本金5000万元到位外，物质性的援助并不多。而多数是无形经营资源的充分利用和结合。例如富春江集团凭借资信和政策把1.9亿元短期银行贷款成功转为5年中长期贷款减免原发生利息并降息30%;采用成本倒逼、生产工艺优化和比质比价招标采购等方式，年节约成本约3600余万元;成功获得原杭缆1.8万平方米“联建大厦”开发权并改成4.8万平方米住宅商品房开发，现已结顶并出售80%，可压减负债6000万元……这些方面都产生了奇特的效果，大大提高了企业的获利和竞争能力。

　　成功兼并的“软件”问题及处理方法

　　在企业兼并的综合条件中，既包括“硬件”也包括“软件”，所谓“软件”是指与企业中的人及其相关的、影响企业发挥整体经营资源能力的因素。例如，企业的人力资本并不是简单的一个一个人的人力资本之和，而是从高层领导到基层员工在一定组织状态下的人力资本的综合;个人能力是在长期相互联系中作出整体能力来培养的，其作用的充分发挥在相当程序上同这种相互联系有关;许多经验性的知识与信息只有在这种联系中才能相互传递并共享，成为企业的经营资源。由于这种联系及其作用的客观存在，企业在长时间里形成的、成文与不成文的管理与协作模式。“非正式组织”、群体思维定势和行为习惯，在员工中有影响的观念及情绪乃至整个企业文化前景，都成为企业经营“软件”的组成部分。

　　在企业兼并中，通常会碰到一个问题是双方企业的“软件系统”存在差异不能互相通用，甚至对立，而我国目前的多数公有制企业，职工固定地和企业结合在一起又是无法回避的客观事实，兼并意味着被兼并方的员工整体进入兼并方，“软件系统”的磨擦与排斥问题必须以恰当的方式予以解决，否则就可能导致兼并失败。

　　富春江集团兼并杭缆之前已成功兼并了三家困难国企，有近千名职工，这是一支在15年创业的摸爬滚打中经受了锻炼的队伍，其“软件系统”是高质量的，经受过考验的。而被兼并方也有1101名在职职工，有其不同的“软件系统”，基于对企业经营“软件”问题的高度重视和清醒的认识，富春江集团方面认为，此次兼并需重点处理好先进“软件”问题植入被兼并方企业问题。兼并分三步走，即扭亏、稳定、发展，实践证明这是必要的成功的。

　　把握时机与优势放大

　　值得一提的是富春江集团对兼并时机的正确把握。富春江集团在15年间由一个不起眼的集体所有制工厂迅速成长为声名显赫的大型企业集团，重要的经验是既苦练内功又善于抓住时机扩展自己，此次兼并杭缆同样体现这一点。在杭缆遇到严重困难的情况下，富春江集团没有犹豫，适时地冲破阻力托管经营杭缆，既顺应了广大职工和政府的要求，又有效防止了杭缆局面的进一步恶化给自己带来的不利影响，为日后的兼并创造了有利条件。此后又抓住杭州市政府大力推进国企改革的有利时机，适时把对杭缆进行竞买兼并，使杭缆的土地、资产在富春江优势“辐射”下盘活，在兼并中大大降低了兼并成本，扩大了兼并成果。对时机的准确把握实现了优势放大的最佳效果，由此，富春江进入杭州高起点发展的再扩展时期。

　　尽管这次兼并取得了初步成功，但仍存在一些遗留问题，需要在实践中探索、解决。

　　整体资产承债式兼并是三全(全部资产、全部人员、全部负债)，而全部资产包括不可分割的有形资产和无形资产，而杭州市政府批复却这样明确：“永通”注册商标，所有权属国家，富春江集团公司无偿、独家使用。这就是说有永久使用权而无所有权，这就不利于兼并方对“永通”注册商标的进一步投入和深化培育。

　　由于“杭缆”全部人员和全部资产处置远不足抵全部负债，国有资产无法抵补，改革成本巨大，又没有更多优惠政策可以处置，千余名职工的身份无法置换补偿。

　　按照2000年杭缆生产经营计划，要完成年产值3.5亿元，经测算需实施定员551人，而杭缆实际为1100人，多余人员退给政府又不现实，这样每年增加成本约2000万元(还不含离退人员相关费用)。

　　杭缆国有资产转让过程几上几下，没有半年无法完成，这时产权不明确，企业运行因资金短缺被迫停产，这给新公司重新运行带来很大难度。

　　笔者认为，应针对不同企业兼并中的问题，采取相应的对策：

　　对于商标问题，建议将商标等无形资产折股资本化运作。对于被兼并企业职工安置问题，今后应主要走社会消化的途径，对于巨额亏损弥补方式，可采取几个好的和差的企业混合“打包”出售方式解决，对巨额沉重负债，只有选择有实力的兼并方，同时要给予银行税收的优惠政策配套，对亏损企业兼并交割期要尽可能短，政府部门一定要抓好交割期的主管工作。