美国移动运营商U.S.Cellular公司曾是一家位于芝加哥的小型电话公司，在竞争激烈的市场上，公司最终成功地与大型知名公司相抗衡。当被问到是怎么做到的，该公司CEO罗尼(JackRooney)的答案往往很简单：动力组织(dynamicorganization)。

　　所谓的动力组织，是公司以最高层领导人为起点，顺势而下层层运作，让每名员工都能激发出工作的动力。

　　罗尼7年前在加入U.S.Cellular之后，他就开始推动动力组织的做法。当时他先要求公司最高阶的5名副总裁接受动力组织训练，等到他们学会之后，再分别教导属下的处长，之后处长再教导属下的主管，如此层层教下去，让全公司8000多名员工都了解动力组织的概念。

　　公司如何为员工增加工作动力，名为“有话直说”的跃级会议，就是一个具体例子。罗尼表示，有些公司的员工为公司奉献了大半辈子，却从来没有近距离看过CEO本人，甚至连高级主管都没看过，好像公司有没有他，都没有太大的差别，要员工有工作动力都难。

　　“有话直说”的会议，由罗尼和几位执行副总裁一起主持，每次他们会和一小群第一线员工面对面谈话，这些员工的直属主管都不在场。一小时的会议里没有任何预设议题，员工想谈什么，罗尼他们就听什么。

　　另外一个称为“杰克，听我说”的做法，希望达到一样的效果。任何员工都可以直接寄送电子邮件到罗尼的“听我说”信箱。寄信时，员工可以选择采取匿名形式，内容同样没有限制。罗尼一开始就解释清楚这个做法，并且表示如果有主管企图阻止部属跟他直接对话，他会公开开除主管。

　　罗尼认为，在企业里，有八成的失败是起因于领导人(例如错误的决策、领导力不足等)。失败会影响到员工，但是员工却往往无能为力，以致失去努力的意愿。这两个做法都是要把员工的工作动力再找回来。

　　在绩效评估方面，U.S.Cellular每年进行两次绩效评估，由5位副总裁一起公开检视所有处长的表现，最后为他们评分，共分为具有高度潜力、完成职务要求、尚待学习以及不适任四种。处长同样一起为主管打分数，如此层层下去，务求公平客观，不会让努力的员工只因为上司的个人偏见，而失去了继续好好工作的动力。

　　U.S.Cellular的调查显示，95%的员工表示，该公司是一个很棒的工作地方，比起业

　　界平均的40%，整整多了一倍多。看来动力组织的做法，确实让U.S.Cellular有了动力。