长期以来，由于实行计划经济体制，中国的企业基本上没有战略。改革开放以后，由于实行市场经济体制，在市场竞争的推动下，经过战略管理培训，才逐步有了战略管理的意识，并开始制定战略和实施战略管理。但是，由于对战略管理的理论、方法和艺术了解不多、领会不深，因而产生了许多误区，致使不少企业名义上在搞战略管理，实际上却陷入了许多误区，结果仍然导致企业失败。所以，从理论与实践的结合上澄清这些误区，不仅非常必要，而且十分重要和紧迫。长期以来，笔者一直从事企业战略管理的教学、科研、培训和咨询工作，现就经常看到的十大误区谈点浅见。

　　一、没有定位盲目跟风

　　世界竞争战略之父迈克尔·波特指出：“战略就是创造一种独特的有利的定位，它涉及各种不同的运营活动。这些运营活动必须是企业根据市场情况和自身状况设计出来的，在某些方面具有独到之处，只适用于本企业，其他的企业难以模仿。”他强调：“企业主管必须考虑到定位问题，必须要明白‘你在和谁竞争?’如果你真的有战略的话，那么答案就是：‘没有任何竞争者!’因为你在同业中是独一无二的。”

　　世界著名战略咨询大师杰克·特劳特也指出：“我给出的战略的定义是：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”他强调：“定位是战略的核心。战略，就是如何让企业和产品与众不同。”

　　但是，我国有不少企业，既像一个“流浪汉”一样无家可归，又像一根“墙头草”一样随风摇摆。他们没有明确的战略定位，要么是“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪就算哪;要么是抱着个“水葫芦”，随着潮流飘荡，飘到哪就算哪。特别是看到别人经营某项产品或业务有利可图时，就不管三七二十一，毫不思索，盲目跟风，一哄而上，结果造成同类产品或业务急剧增长，生产能力严重供大于求，于是商家之间就展开恶性竞争，疯狂打广告战、价格战，结果导致两败俱伤，甚至造成全行业亏损，同归于尽，进而使整个产品和产业被市场淘汰。

　　VCD产品的迅速消亡史就是典型的一例。20世纪90年代，当VCD产品在发达国家已退出产业舞台之时，我国个别企业(如爱多)开发了这一产品，跟着迅速引起大批企业一轰而上，很快导致产品严重供大于求，企业之间大打广告战、价格战，由此还受到了朱基总理的点名批评，国外专家也戏言“中国的VCD企业都在作垂死挣扎!”几年之后，VCD便进入了坟墓。类似这些实例举不胜举。

　　二、缺乏专注盲目多元

　　成功学的奠基者、第一代宗师、美国钢铁大王卡内基，根据他自己和众多成功者的经验明确地指出：“成功的奥妙在于你将所有精力、所有思想以及所有资金集中投入到你所从事的一件事情中去。”当然，所谓“一件事情”并非机械地指“一种产品”，而是指一项事业。

　　成功学的集大成者、第二代宗师拿破仑·希尔也说：“没有专注，就没有成功。成功是需要完全投入的，只有完全投入你真正喜欢的行业，才有成功的一天。要集中精力在能获得最大回报的事情上;别浪费时间在对成功无益的事情上。一次只专心做一件事，全身心地投入并积极地希望它成功。不要让你的思维滑到别的事情、别的需要或别的想法上去。专心于你已经决定做的那个重要项目，放弃其他所有的事。成功的人都会一次专注于一件事情，而不会把注意力分散，结果样样都懂，样样不精。”

　　但是，我国有不少企业，只要搞成一个产品，企业稍微有点规模，要么是受到“新的投资机会的诱惑”，或者是惧怕产业内同行之间的激烈竞争，或者是盲目追求规模扩张，“进世界500强”，往往缺乏专一和专注精神，进而移情别恋、见异思迁，盲目搞所谓的“多元化”。结果，不但多元化的新业遭到失败，而且也荒废了原来的主业，甚至使整个企业陷入危机。三九集团就是一个典型的实例：

　　20世纪90年代中期，三九集团就在医药领域实行相关多元化，投资约50亿元，在泰国、德国、美国、俄罗斯、南非等地设立海外公司，在全国设立10000家连锁店、承债式兼购劣质公司，在美国纽约时代广场竖起“三九”广告牌，并提出“用15年进入世界500强”。

　　2000年后，又投资突破10亿元开始大规模的非相关多元化，包括酒店、餐饮、电影、杂志、啤酒、白酒、味精、电器、汽车组装、飞机租赁、印刷、外贸、港口、娱乐、网络、房地产、高尔夫等。同时，还设立“西部开发专项投资”，计划当年投资总额超过20亿元，用于西部各省区的投资：2001年投资超过30亿元，进入生物领域;赵新先绕着四川百丈湖走了一圈，就决定投资10亿元开发四川“百丈湖风景名胜区”等;2002年，竟在一片反对声中启动了计划总投资约43亿元的“三九大龙健康城工程”，拟建成亚洲最大的健康休闲文艺中心。

　　结果，企业的规模虽然迅速扩大，但企业的经营却陷入全面亏损。2003年，“三九系”整体银行债务被曝光高达98亿元，21家债权银行开始集中追讨;2004年债务高达107亿元，致使三九集团陷入全面危机。

　　三、只看机会不虑风险

　　机会与风险是一个对立统一体。任何一项投资，既存在有获胜的机会，也孕育着失败的风险。所以，企业在作重大的战略决策之前，必须要进行机会与风险分析。既要看到获胜的机会，也要警惕潜伏的风险，并要制定好防范风险的措施。

　　但是，我国有不少企业经营者缺乏机会与风险分析的意识和知识，在作重大的投资决策时，只看机会，不虑风险，喜欢走“东施效颦”的“捷径”。当看到别的行业、别的企业的投资获得成功时，便盲目跟进。尤其是在企业进入新产业的问题上，不做深入分析，缺乏独立判断，热衷于“人云亦云、紧跟大势”，致使许多行业投资过剩，投入的企业陷入困境。我国的家电等行业就吃过这个苦头，近几年新发展的氨纶行业又重蹈覆辙。

　　氨纶几年前在我国还是个朝阳产业，现今却陷入内忧外患、进退维谷的境地。原因何在?原因就在于投资氨纶的经营者只看机会，不虑风险，盲目跟风，重复投资。1989年投资氨纶的企业全国只有1家;2001年便增加到12家，总产能达2.51万吨/年;2003—2004年，又新上了39家，新增产能15万吨/年。目前全国共有60多家，产能达到19万吨/年，而全国的总需求量仅10.6万吨/年，加上进口与走私，严重供大于求。在国家宏观调控的影响下，一边是成本大幅攀升，一边是价格持续下降，这些企业均遭受到双重挤压，已经处于亏损边缘。现今这些企业的老总纷纷叹息：悔不该错投了氨纶!

　　与此同时，美国的杜邦公司却头脑清醒，沉着应对，他们全面分析了全球氨纶产业的市场形势，看清了氨纶业必将出现供大于求的市场趋势，为了防范风险，一年前就将自己的氨纶实业及时出售，而且卖了个好价钱，结果全身而退，规避了风险。

　　四、不顾条件超速发展

　　我国改革开放以来，曾经涌现了一大批超速发展的企业，如广东太阳神、珠海巨人、沈阳飞龙、山东三珠、山东秦池、郑州亚西亚等。这些公司从起步到成为行业龙头，一般都只有短短几年时间。如：山东三株1994年8月成立，到1996年销售额已达到了80亿元，在全国所有大城市和绝大部分地级市注册了600个子公司。山东秦池1993年还是一个名不见经传的县级小企业，到1996年销售收入已达到9.8亿元，其品牌闻名全国。新疆德龙1991年注册，十几年之后，便发展成为一个拥有200家下属企业、控股5家上市公司、控制和关联20家金融机构的特大型企业集团。

　　然而，这些超速发展的企业却并没有延续辉煌。其原因并不在超速发展本身，而在于企业的决策者头脑发热、急功近利，不从企业自身的资源和能力出发，过高估计自身的力量，从而导致资金链断裂，企业的组织、资源、人才和能力等没有同步提升，致使企业的各种资源、管理机制和管理能力远远跟不上企业的超速发展。同时，企业的超速发展也造成企业资源的分散，削弱了自己发展立家的主业，最终导致企业的彻底衰败。

　　五、品牌缺失玩空手道

　　所谓“品牌缺失，玩空手道”，就是不抓品牌经营，专搞“空手套白狼”的所谓“资本运营”。如：格林柯尔抓住了“国有资本逐步退出竞争性领域”的政策时机，首先运用自有资金收购了业绩不佳的科龙电器;然后，利用科龙电器日常经营中产生的巨大现金流(在账上平均10亿元左右)，通过一系列精心设计的资本运作手法(其中很多是违规的)，先后投资南昌工业园、收购美菱、投资安徽格林柯尔、收购亚星、收购襄阳轴承，以完成其宏伟的冰箱产业整合和汽车产业整合计划。其实，格林柯尔真正用于收购和投资的资金只有9亿元左右，却控制了136亿元的资产，这不得不令人惊愕。过于迷恋资本运作的格林柯尔，最终倒塌于资金链断裂，顾雏军本人也因违规被捕。

　　这种不抓品牌经营，急功近利，盲目乐观和自信，专搞“空手套白狼”的所谓“资本运营”，在新疆德龙身上也体现得很突出。德龙企图在短时间内对世界番茄加工业、中国汽车业、世界电动工具业的快速整合，使得德龙在资本市场上走得太快、太冒险，造成了前所未有的资金压力。为了缓解资金压力，不得不利用自己控制的20家金融机构，为其提供巨额的短期资金，用于投资时间长、见效慢的产业整合。这种“短融长投”模式在一般情况下都具有极大的风险，一旦遇到紧缩银根和金融调控时，就更是难逃劫难。

　　六、恶性竞争打价格战

　　2004年6月18日，世界竞争战略之父迈克尔·波特在“2004年迈克尔·波特战略论坛”上说：“不要把竞争仅仅看作是争夺行业的第一名，完美的竞争战略是创造出企业的独特性———让它在这一行业内无法被复制。”针对我国家电等行业的疯狂价格战，他说：“这不是竞争的最佳方法。在我看来竞争必须要有一个很好的战略，其实竞争并不是要成为最佳，而在于你要具有独特性。从战略角度来说竞争是有多方面的，作为一个企业，你不是要找出惟一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同，如果公司能以这种方式来考虑的话，那么你所面临的竞争将不是破坏性的竞争，这种竞争也不会带来价格的恶意下降。不要把竞争看作是争夺第一的竞争，而是通过竞争变得与众不同，更独特。”

　　但是，在我国，由于许多企业没有明确的战略定位，总是盲目跟风，一轰而上，于是很快造成一个行业的同质产品严重供大于求，再加上盲目追求做大、做强，争当第一，于是企业之间就展开疯狂的广告战、价格战，最终导致两败俱伤，全行业亏损。这种现象不仅存在于家电行业，其它行业也普遍存在。

　　七、只管决策不抓管理

　　抓好管理是搞好企业的永恒课题。战略决策固然重要，但决策之后若不实施、不执行、管理工作不落实，再好的决策也会失败。如：三九集团由于一直奉行“一个人说了算”的决策和管理机制，到后期连赵新先自己都不清楚到底下属有多少公司、有多少钱，各个公司经营情况如何。山东三株发展到鼎盛时期，机构重叠、人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。沈阳飞龙在财务上缺乏详细的规章制度，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。更让人惊愕的是，山东秦池第二次夺得标王的中标金额3.212118亿元居然源于其厂长姬长空的手机号码，而不是科学严谨的测算和评估结果。

　　世界著名战略管理专家亨利·明茨伯格说得好：“战略家的绝大多数时间不应该花费在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上。如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败。”

　　八、埋头执行忽视调控

　　常言说得好：“计划赶不上变化”。任何一个企业的战略规划，不管在制定时多么认真，都很难做到与企业发展的实际情况完全符合，由于主观认识上的失误和客观情况的变化等原因，经常会出现计划与实际不相吻合的状况。因此，在战略执行的过程中，必须不断地进行调控，以保证企业的健康发展。那种埋头执行、忽视调控的做法不仅是错误的，而且是危险的。“轻骑王国自己打倒自己”就是一个失败的案例。

　　20世纪80年代，济南轻骑集团年产摩托车达3万辆，名列摩托车行业的前列，真可谓鹤立鸡群、业绩辉煌。于是，在1993年，他们制定了一个“1994—2005年发展战略”，谋求获得更大的发展。遗憾的是，在战略执行过程中，他们背离主业，盲目并购，仅1997—1998年两年时间，就迅速跨行业并购了汽车修理、发动机、房地产、医药等近百家亏损企业，结果背离主业，过分多元，管理失控，导致企业巨额亏损。2000年亏损达2.27亿元，被列入“ST”企业;2003年4月25日，巨额亏损竟达34亿元，于是4月28日被暂停交易，淘汰出局。更可悲的是，他们还把这种错误做法当作经验，美名为“四两拨千斤”广泛宣传。

　　九、只想发展不愿撤退

　　“发展”和“撤退”是两种完全相反的战略，但二者只是表现形式不同，性质上并没有好坏之别。应该发展而不大胆发展显然是错误的(即右倾错误)，应该撤退而不坚决撤退也是不明智的(即左倾错误)。

　　一般来说，企业都乐意实施“发展”战略。因为“发展是个硬道理”，发展可以创造效益;但是，在某些特殊情况下，明智的“撤退”也是正确的，因为它同样可以创造效益，即可以避免不必要的浪费。

　　由于上级领导(国有企业)和股东过分强调“发展”和“政绩”，因而助涨了企业决策者“只想发展，不愿撤退”的错误倾向。实际上，实施“撤退”战略的要求更高、难度更大。它要求决策者必须头脑清醒，有责任心、使命感、巨大的魄力和勇气，如美国的艾可卡、中国的柳传志都是敢于实施“撤退”战略的典范。

　　十、只顾赚钱不顾环境

　　这里讲的“环境”，既包括社会人文环境，也包括自然生态环境，这是企业生存和发展的空间。不少企业只管自己赚钱，却忽视保护环境。其主要表现：

　　首先，不顾社会人文环境。如偷税漏税、侵害员工利益、欺骗顾客、打压供应商和经销商、违背社会伦理道德等。

　　其次，不顾自然生态环境。如乱采乱伐、破坏植被、浪费资源、污染水源和空气、工业废弃物和城市垃圾成灾等。

　　所有这些，不但与党中央提出的建立和谐社会的目标背道而驰，而且企业自己也会被环境所淘汰。建立和谐社会的基础是建立和谐企业。而要建立和谐企业，就必须做到企业与社会和谐发展、企业与自然和谐发展。

　　总之，正如世界著名的战略咨询大师杰克·特劳特所说：“我早年任职于通用电气公司，之后接触了美国乃至全世界的成百上千个企业，因此有幸了解商业成功的关键。我不止一次地体会到，成功并非源自合适的人员、正确的态度、恰当的工具、适当的模型和合理的组织机构。这些因素都有助于企业走向成功，但必须要加上正确方向的引导。我认为，成功就是要找到正确的战略。”

　　原联想集团董事局主席柳传志也说：“正确而富有艺术性的战略设计是联想集团制胜的法宝。制定战略、执行战略是提升中国企业国际竞争力的关键所在。战略不失误，是对壮大起来的中国企业的严峻考验。”