神州数码控股有限公司成立于2000年，由原联想科技发展有限公司、联想集成系统有限公司和联想网络有限公司整合而成，2001年6月在香港上市。它不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的系统集成商和知名的全线网络产品供应商。2002年，神州数码提出向软件和服务转型;2003年，成立软件集团，主攻金融、电信、税务、电子政务等领域。

　　神州数码自2000年成立以来，业务发展迅速，从业人员从当初的300多人，发展到如今4000多人。公司在相当长的时间内实行的是固定薪酬制度，个人报酬与业绩关系不大。这种薪酬体系虽然在公司高速发展过程中起到了稳定人才的作用，但从长远看不利于调动员工的积极性，不利于在激烈的市场竞争中保持企业活力。目前，公司上至总裁下至员工，从管理人员到销售人员实行全员KPI考核。根据KPI考核的需要，公司制定了战略目标，确定了集团KPI体系和流程，然后分解到部门和每个员工。

　　神州数码每年都要制定或修订发展战略，明确战略目标和企业愿景，指导着企业数千员工工作的方向，这是其快速发展的根本所在。企业KPI系统的建立，将企业的绩效指标分解到部门，乃至职位，从制度上保障了所有部门、岗位、人员与企业的目标一致，避免了员工实际工作与公司战略目标脱节。

　　但是，神州数码的销售人员KPI考核也存在一些明显的不足：

　　1.对于销售人员来说，岗位考核指标容易实现，但权重达到75-80%;绩效考核指标不容易实现，权重却只有20-25%，风险与收益明显不匹配，这在多大程度上激发员工斗志，提高效率还很难说;虽然说，采取KPI考核，实行个人所得与绩效挂钩，比起固定新酬制来讲是一个进步，但是，步子迈得还不够大。

　　2.岗位KPI考核指标难以定量描述，人为因素较大，往往取决于上级考核人的感觉;这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度。在上级考核人工作繁忙的情况下，可能出现另外一种情况：被考核人自己填写岗位考核部分(不容易定量的部分，但占总分80%)，上级考核人签字，使考核流于形式。

　　3.神州数码的销售职位不尽相同，分销职位的价值创造周期比较短，见效快，每天可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于电子政务大客户销售人员，价值创造周期较长，按月打分，按季度考核，再按考核分确定下季度工资，显得不太合适。假如，某销售人员在第一个月完成全年的任务，绩效最高得分120，第二、三个月没有收入，绩效得最低分为0，季度平均分才40分，该销售人员下个季度绩效工资只能拿40%;如果下季度还没有收入，那么他的绩效考核分为0，下下季度绩效工资为0。换言之，他完成了全年的销售任务，却拿不到标准工资。反过来，如果他在最后一个月完成了全年的任务，他以前的绩效考核分为0，绩效工资如何弥补呢?系统迫使销售人员每个季度实现收入，尽量不要压在一个月份和一个销售合同，这样有利于公司对销售过程实行风险控制，但对销售人员的惩罚力度大于奖励力度。又假如，甲销售员每个月都有销售收入，累计完成了全年任务，可以获得标准工资的全部;乙销售员只签了一份合同，就完成(甚至超额完成)全年任务，却不能获得全部标准工资，有失公平。