江钻股份有限公司是一个跨湖北、北京、上海、河北四省市，跨机械、环保、材料、信息四个行业的亚洲最大生产油用钻头的上市公司。自上世纪80年代初起，江钻公司抓住改革开放的契机，实施“科技兴厂”战略，在引进世界先进制造技术的同时，积极吸收国外先进管理思想，特别是1998年前后公司改制上市过程中，全面实施信息化建设，在企业的管理模式上进行全面的创新，促进了企业管理水平和经济效益的提高，成为“国家重点高新技术企业”、“国家863/计算机集成制造系统(信息化建设与应用)应用示范企业”，至2002年底，公司总资产近10亿元，年销售收入近5亿元，利润总额为8018万元，总资产和销售收入分别比上世纪80年代增加了26.69倍和64.78倍。

　　江钻之所以能成功地用信息化创新管理机制，并稳健地取得长足发展，首先归结于能正视企业的实际情况，有敢为人先的气魄，并有科学的战略思路，认准用信息化推动管理创新是提升企业竞争力的一种有效途径。实践证明，江钻破除传统企业管理的思维定式，更新管理观念，积极应用现代化管理手段，努力解决先进的生产设备、优势的人才资源与落后的管理之间的矛盾，通过创新管理机制，实现资源的优势配置，推动企业发展的战略思想是对头的，做法是成功的，效果也是显著的。

　　一、江钻信息化建设的基本做法

　　(一)以实施信息化为突破口，对传统企业管理进行变革

　　江钻的前身是江汉石油管理局钻头厂，创建于1973年。主导产品油用钻头是满足国内石油勘探钻井业需要，受当时计划经济体制的保护，生产的产品是“皇帝的女儿不愁嫁”。但是随着市场经济体制的逐步建立与完善，江钻面临新一轮的发展机遇和来自市场竞争的严峻挑战。如何抓住机遇应对挑战，开发市场急需的高质量、低成本的钻头产品，是江钻主营业务能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的核心问题。江钻的决策层，清楚地意识到，只有借助现代信息技术，引进现代管理理念，对落后的经营管理方式进行全面而深刻的变革，才能从根本上提高企业的竞争力。而实施CIMS工程正是解决这些问题的利器。

　　为此，1992年，在分析计算机的发展，考察国内先进企业的基础上，江钻提出了建设计算机集成制造系统的发展目标，并将技术改造纳入CIMS工程范畴全盘考虑，确定了“全面规划，重点突破，分步实施”的工作方针。从1993年3月起，在原国家科委、清华大学等部门的大力支持和帮助下，江钻开始进行CIMS工程的总体设计工作。1994年6月江钻通过了由我国自动化、计算机、机械制造和石油机械等领域的十一位专家对江钻CIMS总体设计的评审。同年12月，江钻被国家科委批准为CIMS典型应用工厂，成为全国第13家CIMS应用工厂，其CIMS工程列入国家高技术研究发展计划(863计划)CIMS重点应用项目。

　　CIMS工程的实施是对传统企业管理的革命，它以数据库为核心，以网络为支撑，以集成为原则，以实用技术为手段，有效地解决了公司设计能力不足，产品品种数量偏少，产品成本偏高等问题，使该公司的设计能力、制造技术、管理水平都得到了显著提高。特别是以MRP-II基本原理和精益生产思想为基础建立的面向钻头制造的具有江钻特色的管理信息系统实现了销售管理、生产计划编制、能力平衡、物料需求计划编制、车间排产全过程的计算机处理，对营造一个适应市场经济条件的敏捷制造功能起到了重要的作用，实现了从大批量生产到定单生产的转变。

　　在满足柔性制造的同时，江钻还建立CRM(客户关系管理)系统，以快速响应市场。江钻通过CRM系统，将客户需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离。江钻还以人为中心、以简化为手段、以尽善尽美为最终目标的精益生产方式，通过导入“零库存”、“零缺陷”等全新的理念，“并行工程”、“TEAMWORK”等一系列新的管理方法的运用，极大地提高了快速响应市场的能力。这些新的生产方式把信息技术革命和管理技术进步融为一体。

　　(二)以信息技术为手段，全面实施业务流程重组

　　江钻的企业信息化建设是全面的，是紧紧地围绕着企业的核心业务和主导流程来开展的。传统的国有企业，信息化之初都面临着一个很刺手的问题，就是精干企业内部的组织结构。而信息技术为企业管理创新提供了有力的手段，为内部组织机构改革打下了坚实基础。

　　江钻首先用信息化的思想认真分析管理现状，将先进的管理思想和经营理念引入到企业中来，按照建立现代企业制度的要求，对内部流程进行重新设计。江钻在改制特别是集团化运作之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展，于是就过渡到了扁平式的组织结构。扁平式的组织结构为信息技术的应用提供了组织保障，用计算机程序代替臃肿的中间职能层，网络会议、文件网上审批代替传统办公方式，在线实时数据代替滞后、过时信息，使企业形成一个开放的系统。

　　对各车间的业务流程进行再造(BPR)，对生产工艺流程从根本上予以重新思考和认识，并从新的角度进行重新设计，旨在使生产运作流程在成本、质量、速度等方面得到显著地、超乎寻常地改进。江钻在BPR中利用了ESIA法则。E为消除一切浪费，在生产工艺流程中，剔除所有非价值增值活动，但不对后续流程造成负面影响;S为简化流程，简化作业程序和步骤，满足高效率的要求;I为流程重组，经过简化作业环节实行一体化，使整个流程形成一个高效协调的系统;A为作业自动化，利用数控机床、加工中心及滚道运输实现工艺加工的自动化与运输过程的自动化。

　　对企业内部资源进行深度开发，在科学配置物流、资金流的基础上，对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化的改造，建立了对研发链、生产链、供应链的支持系统。通过实施以制造业信息化为主要内容的管理软件，消除企业内部信息孤岛，实现了系统的集成。通过管理信息链，江钻让它的总部与本地及外地公司得以顺利沟通，为江钻内部信息的上传下达提供了坚实的保障;通过市场信息链，江钻又将它的全国服务网、海外销售网和电子互联网组接起来，为江钻的产品开发、市场形势等信息的“速递”提供了保证。

　　(三)以SME为纽带，打造企业全面信息化管理的基石

　　江钻在推进信息化建设过程中，始终注重加强信息化管理的基础工作，紧密结合公司发展需要和企业管理理念的要求，不断拓宽计算机网络覆盖范围，使每个子系统实现无缝对接，达到系统的高度集成和优化。1997年完成公司局域网建设，2000年初又开通了企业内联网(Intranet)和国际互联网(Internet)，并建立了网络数据库和产品数据集成管理平台。同时，在计算机辅助工程及辅助管理领域，实施包括三牙轮钻头产品原型定义、辅助工艺设计(CAPP)、辅助制造(CAM)及分布式数字控制系统、金刚石钻头辅助设计与制造系统、技术文档管理、生产信息管理、物资供应管理、工装管理、厂长综合信息查询等10多个子系统，制造资源计划系统(MRP-II)先后开发销售管理、主生产计划编制、物料需求计划、车间生产控制、采购管理、工装管理、人力资源管理、设备管理、作业成本管理、库存管理等10个子系统，以及为提升客户满意度，专门开发帮助客户用于钻头选型及钻井参数设计等子项目，实现了集约化的现代经营管理方式。2001年以来，江钻信息化开始由MRP-II向ERP扩展，由工厂信息化向集团信息化转变，即在现有CIMS应用的基础上，建立以数字化、柔性化、敏捷化为基本特征的异地设计制造系统，在一个协作框架的基础上，将分布在潜江、武汉、上海等地的设计与制造单元，集成为集团大系统中的一个组成部分，通过协作整合，参与动态的产品设计与制造，同时改造和提升现有MRP-II系统，实施客户关系管理、集团人力资源管理、成本核算管理、财务信息整合、工作流管理等系统，实现江钻集团从设计、制造、管理等方面信息的全面集成，把CIMS工程推进到一个更高更深的层次，使江钻信息化建设达到一个新的水平。

　　信息化有了一定基础之后，江钻全力导入SME(ScientificManagement，Success Action，Motivate，Excellence)管理模式，为企业实现更高水平的信息化打造基石。SME的要点是基于科学管理和成功行动，通过激励实现卓越目标。它是以科学管理和成功行动为两大基石，在有效的激励和约束作用下，不断追求卓越目标的一种新的管理理念和管理方式。通过大力推进SME管理模式，以其科学性、人文性和实践性统一认识，按照“事事到人、事事到位、事事检查、事事评价”的原则，规范经营与管理工作，实现管理的数字化、规范化与高效化。与此同时，从强化数据管理这一源头抓起，扩大一线信息的自动采集，加强定额管理和标准化管理，确保各项定额与标准的先进性和科学性,建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据的高效、真实、统一。

　　二、信息化建设与应用的成果

　　江钻股份十年来的信息化建设与应用促进了企业管理方式发生革命性变化，增强了企业活力。

　　(1)实现了过程控制。原来只能看到结果、无法控制过程、相对随意的作业方式得到了规范。通过信息化建设与应用，建立起流程化管理模式，即将原有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化的网络型组织管理模式。四通八达的信息网络，极大地推动了江钻管理机制的创新，依此建立起来的管理矩阵，减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上，进一步提高了运行部门的积极性和创造性，加快了对市场的响应速度，较好地解决了大中型企业管理的统分矛盾。此外，共享的信息网还使江钻各项分散的资源得到优化配置和组合，各项业务运行规范性大大加强，从而为实现投入与产出的最佳效能比创造了条件。

　　(2)提高了企业管理的素质。在线实时系统使管理者几乎可以在问题发生的同时就找到它，严重的脱节现象和缺乏识别能力的现象再也不会发生了。数据库管理程序可以使管理者很快弄清事实或查明真相，而且用不着去找其他人或查阅大量纸张文件。通过利用IT工具进行经营分析和召开网络会议。以前高级管理层依靠中级管理人员定期向他们提供信息，由于信息经过了过滤和“强化”，管理者只知道下属想让他们知道的东西，而终端用户系统能将完整的信息传送到高层管理者手边，他们可以直接读取数据;以前公司每月召开会议需将远在北京、上海、河北的分子公司的高级管理者召集过来，既增加成本，又耗费时间，现在通过网络视频会议就可以较好地实现了。

　　(3)加快了产品设计和制造周期。计算机辅助设计、辅助生产管理和辅助制造系统，实现了产品设计、制造、生产组织管理全过程的信息集成，加快了产品开发和科研成果转化的速度，满足了品种多、批量小、交货急的市场需求，使公司在严峻的市场形势下实现了稳步发展。与实施信息化建设前相比，变形设计新品种增加了150种，平均工艺文件准备时间缩短了1.5个月，三牙轮钻头生产周期缩短了10周，金刚石钻头生产周期缩短了3周，生产品种数增加了200多种，最小批量由50套/批减少到1套/批。

　　(4)改造了企业文化。新的管理模式规划设计与实践，使员工认同新的价值观，创设新的仪式、象征、典故来取代传统的习惯方法，建立新绩效考核及激励制度取代单一的考核、工资制度，以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范;网络办公等先进技术的运用，丰富了具有江钻特色的企业文化。这些都为后续的再创新奠定了坚实的文化基础。

　　(5)取得了良好的经济效益。通过实施信息化建设与应用，使管理更加精细，提高了经济效益。由于生产方式的改变，流动资金占用下降了10527万元，废品率下降了0.05个百分点，流动比率提高了10倍，销售成本率下降了11.2%。随着信息化建设与应用的全面实施和不断完善，还将会产生更大的管理效应和经济效益。

　　三、信息化建设与应用的体会

　　江钻股份有限公司信息化建设与应用从探索到现在已十二年，今天，我们真正体会到，依靠高科技，才能使江钻与世界上最先进的钻头制造商相抗衡，成为世界一流的钻头制造企业。

　　近十年的实践，使我们深刻地体会到，企业信息化，的确是一项艰巨复杂的系统工程，技术性强，开发难度大，必须思想上重视，工作上过细。在实践中，我们有以下四点体会：

　　(一)企业领导对信息化建设与应用的高度重视，是信息化建设与应用实施的首要条件。信息化是现代化管理和高新技术紧密结合的系统工程，它对企业旧的传统管理方式是一次深刻的改变，这必然会带来很大冲击，没有企业领导的高度重视和支持是不可能实施的。由于江钻领导的高度重视和亲自参与，在资金、人力上给予大力地支持和保证，在管理上给予及时地协调和控制，使问题能及时得到解决，确保了工程的进展。

　　(二)需求牵引，效益驱动，是实施企业信息化的工作方针。在实施信息化建设前，认真对企业状况进行分析研究，针对最迫切的需求和各阶段的瓶颈问题，以效率优先为重点和突破口，抢建、抢投、抢见实效，不断坚定信息化工作全面展开和不断深化的信心。例如，针对公司急需解决的缩短生产周期，降低生产成本和库存积压的问题，我们及时研发了生产管理系统、作业成本管理系统和物资供应管理系统，这些系统投入运行后很快就见到了实效。

　　(三)以我为主，内外结合，是实施企业信息化的有效途径。信息化建设是一项高科技应用工程。大专院校、科研院所以及信息化企业，都是企业实施信息化工程所必须依托的外部力量。企业人员必须自始至终参加到信息工程项目开发建设的每个环节，培养和锻炼自己，走“以我为主”的发展道路。这样，不仅能加快信息化建设的实施进度，而且还为系统后期的正常运行、修改完善以及进一步的应用开发奠定了良好的基础。

　　(四)培养一支技术队伍，是实施信息化建设与应用工程的基础保证。现代企业离不开信息化建设与应用，信息化建设与应用离不开人，一支稳定的、人数众多的、高质量的人员队伍，是企业发展高技术的基本条件。企业内部员工的培训和再教育将逐步成为企业重要的长期投资行为。我公司的技术人员对本公司的实施情况、管理状况、使用需求了解更多，通过专家的培养和带领，可更快地掌握有关技术，可更好地配合软件的二次开发，更有利于工作的开展和今后的运作维护。二期MRP-Ⅱ系统的开发运行的实践就是一个成功的例子。

　　(五)应用信息化建设与应用技术一定要从实际出发，从需求出发，切忌盲目攀比，盲目上马。先要对本企业的管理水平，管理现状进行分析，找出问题，然后进行总体规划，分步实施。如果不搞总体规划，很可能使企业内部各部门产生信息“孤岛”，最终无法进行信息的集成，一定要注意在信息集成优化的基础上，做到在正确的时刻，把正确的信息，以正确的方式，送给正确的人，以便做出正确的决策。要在总体规划的前提下，进行分步实施，抓住重点，力争边实施，边产生效益。