三胞集团的掌舵者叫袁亚非， 1993年，袁亚非从机关辞职下海，袁亚非用2万元从南京珠江路一个电脑柜台起家，逐步建立起三胞集团，袁亚非现任集团董事长。袁亚非从领导宏图三胞以来已经拥有宏图高科(600122.SH)、南京新百(600682.SH)两家上市平台，以及宏图三胞、宏图地产、广州金鹏、南京富士通等重点企业，袁亚非旗下独资及控股企业近100家，员工总数超过2.5万人，集团“宏图”、“宏图三胞”商标系“中国驰名商标”，品牌家喻户晓、享誉全国。

　　袁亚非总结他成功的关键，在于勇于挑战自我，但这一点说起来简单，做起来难。

　　袁亚非说：“其实，我们每个人都有生活的惯性，与其说是惯性，倒不如说是惰性。惰性，使人停滞不前，对于企业而言这是致命的缺点。因此，当我在 2000年创立宏图三胞的时候，我就为自己以及我的员工们定了一个基调，就是：凡事不要按常理出牌，不要按习惯办事，要战胜习惯。”

　　从创立伊始，袁亚非就率先提出了“WDM模式”，即大规模、标准化、连锁直销模式。这种理念涵盖了沃尔玛的连锁经营、DELL的终端直销以及麦当劳的标准化服务管理理念，凭借着此模式，宏图三胞成功突围了传统的IT销售怪圈，走上了自营连锁的发展道路。

　　“同时，我们会在不同时期、不同特定环境中，对这种模式赋予更多的更有价值的内涵，使之成为宏图三胞永远的核心动力。”袁亚非补充说。

　　通过WDM模式可以轻松实现规模化的连锁经营，这是WDM模式的核心所在。它所带来的优势主要表现在集中采购的规模优势;仓储、配送的规模优势;整体促销的规模优势;拓展、培训的规模优势;规模成长的经验学习优势等。

　　依托在该模式，宏图三胞实现了网络化运作，即把传统的流通体系中相互独立的各种商业模式有机地组合，在实现了采购、配送、销售一体化的同时，也实现了对零售用户、中小企业用户、政府行业用户三种不同客户群体不同销售方式的精细化分类管理和强有力的组织化、信息化保障，建立了扁平化的渠道，减少了中间环节，有效的提高了企业经营效率和竞争力。另一方面，WDM模式的基本保证则是标准化管理模式。这将有利于宏图三胞实现进货、经营、管理、销售、服务的标准化化运作。

　　袁亚非告诉记者：“宏图三胞的经营目的，正是通过WDM大规模标准化连锁直销模式，以IT及消费类电子产品为手段，使企业终端用户可持续增加并获取合理利润。”

　　伴随着宏图三胞连锁店面在全国各主要城市的成功布点，上游厂家、供应商正以纷纷以专供、直供、特供等多种形式，加大对IT连锁企业在企划宣传、终端互动等领域的支持力度。事实上，IT的厂商和供应商们已在2007年纷纷建立了专门的CES部门，其目的就是对接跨区域的连锁终端渠道。

　　以2007年底，宏图三胞、英迈、海尔共建“新型铁钳供应链”为例，宏图三胞成功开创了国内IT零售供应链体系的新纪元。集供应商、销售商、生产商三方专业优势于一体，实现多方合作模式的紧密衔接。从虚拟经营体中的采购、商控、服务、市场、销售等部门人员的对接和职责制定，到共同制定阶段性的销售计划、营销策略、市场方案，服务能力等各项资源的全面交换，以及由此产生的对双方虚拟经营体人员的考核和奖惩等方面都进行了全方位部署。不仅实现了资源和利益的共享还同步完成了供应链各环节专业职能的再细化。

　　基于这种新型供应链模式，宏图三胞的库存、物流周转变得更快、更有效。通过三方数字化平台的合作，实现了包括调研、商务、营销等在内的一连串协同合作，数据、物流、库存信息全面共享，缩短了新品上市周期，加快产品的流通速率。

　　据袁亚非介绍，预计到2010年，宏图三胞将会在全国范围内实现至少400家IT连锁布局的宏伟蓝图，年销售额将达350亿元。为了确保这一战略目标的顺利实现，宏图三胞将进一步优化经营模式与盈利模式，确保我们始终立足地中国IT领头羊的目标。

　　记者在向袁亚非询问是否会通过并购的方式实现规模化之路时，袁亚非坦言：“并购是一种正常的资本运作的经济手段，就目前我们的规划而言，我们并没有并购其他企业的计划。但是基于企业的快速发展，也不排除会用种手法，但一切还是要看企业发展到什么样的规模以及实际需求而定。”

　　WDM模式是一种迎合了中国IT消费国情的运作模式，在中国相当受用，因为这种模式与传统的电脑市场存在着鲜明的反差对比，它带给消费者的除了价格便宜外，更多的还是专业、放心的购物心理保障，这种保障心理的形成，更多的则来源于宏图三胞出色的专业化服务保障队伍，WDM模式得到了成功，宏图三胞也自然赢得了消费者的信心。

　　“虽说，WDM模式是从沃尔玛、麦当劳以及戴尔三者身上的管理精髓中提炼出来的结晶，但很适合中国的消费状况，如果硬搬到国外，势必会形成弱势，毕竟国外的IT零售市场要比国内规范得多，人们的消费意识也更理性很多。”