扬子石化经过短短20多年的发展，跻身石化行业和上市公司第一方阵前列。这与扬子石化的文化不无关系。回顾扬子石化的发展历程，责任为先和强执行力的企业文化经历了一个继承、整合、创新、发展的过程。

　　责任

　　扬子石化的责任文化主要包括3个层面：基本责任、义务责任和支援责任。扬子石化把对客户、员工和股东负责看做是公司最基本的责任，并以此构成公司的三大核心价值：重视社会责任、注重员工价值和提升股东价值，明确规定了公司对客户、员工和股东应负的责任和履行的义务。

　　扬子石化着力营造让员工增长才干、实现自身价值的良好工作环境，鼓励员工岗位成才，为他们提供公平、公正的发展机会。公司中高层管理人员几乎都是从基层一线提拔上来的，中国最大的合资企业扬巴公司从管理层到操作工，95%的员工也是来自扬子石化，扬子石化优秀的人力资源成为德国巴斯夫公司与中方扩大合资的重要因素。

　　扬子石化确保资本保值增值，为投资者努力创造合理的收益。

　　除履行好公司的基本责任外，扬子石化还不折不扣地履行公司的义务责任。一是强调认真履行纳税人义务，回报国家、回报社会。用9年多的生产期偿还了151亿元的全部贷款，成为中国石油化工建设惟一一个用自己创造的效益还完贷款的企业。清华大学经济管理学院王以华教授在扬子石化调研时，为扬子石化这种社会责任所敬佩，“很多国有企业从借钱那天起就没有打算承担他对于债权人的责任，他们从内心觉得反正钱是国家的，我们国有企业钱也是国家的，还不还不要紧。而扬子石化承担了这个责任。投资的70多亿元最后连本带利，翻成150多亿元照样还清了全部的债和税。扬子石化对股东和国家的责任实现了国有企业一个很大的观念突破。”二是主动保护环境，推进清洁生产，重视生态价值，致力于人、社会与自然的和谐发展。尽管公司通过技术改造产能不断扩大，但扬子石化坚持做到增产不增污，在治理方面加大资金和技术的投入，废水排放合格率达98%，万元产值COD排放量由2000年的4.89kg降低到0.99kg。目前，公司已成为中国石化首家“清洁生产示范基地”，并接受了国家职业卫生示范企业验收检查。

　　执行

　　有效执行是奠定扬子石化持续健康发展的重要机制。扬子石化认为，无论什么事情，一旦决定做就要把它做好，这对公司的长远发展和成功十分重要。为此，公司把“决定做的事情一定要做好”确定为员工行为准则的第一条，要求每个员工凡事都要履行工作标准，执行不打折扣。

　　“纪律严格”是公司执行力中的一个文化因素。扬子石化拥有13000多名员工，工艺流程复杂，生产跨度较大，如果没有严格的纪律，公司长期安全高效运行很难得到保证。在管理上，公司采取一年365天天天召开调度会的运作模式，从而保证了传达快速、问题处理及时和各项工作得到有力贯彻落实。控制点管理是扬子石化执行文化的另一个因素，也是精髓。所谓控制点管理就是在进度、质量、安全、投资等4个方面制定关键控制点，通过抓住主要矛盾和矛盾的主要方面来保证工作的有序高效进行。控制点管理始于扬子石化工程建设初期，实施20多年来，发挥了巨大力量，公司39套装置没有1套开车失败，都是提前或准时一次开车成功，先后创出了石化行业的“扬子速度”和“扬子模式”。控制点管理的成功实践大大提高了执行的有效性。