近年，美菱控股公司和格林柯尔在合肥签订了战略合作协议，格林柯尔受让美菱股份20.03%的国有股权，成为第一大股东。这验证着一个规律：通过兼并竞争对手而成为巨型公司是现代经济史中的突出现象，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。

　　格林柯尔因其在市场上的连续收购行为广受关注。到目前为止，这家以生产及销售新型无氟制冷剂、制冷家电为主的企业集团，控股的上市公司已经达到了3家：科龙电器、美菱电器和香港创业板上市公司——格林柯尔科技。除此之外，科龙还是华意压缩的第二大股东。令市场人士倍感关注的是，作为一家两三年前还默默无闻的企业，何以在短短的时间内异军突起，不仅在成功收购广东科龙后一年左右的时间使后者扭亏增盈，而且又通过收购美菱在国内冰箱行业占得半壁江山?

　　市场经济发展的内在要求

　　诚如诺贝尔经济学奖得主乔治·斯蒂伯格所言，通过兼并竞争对手而成为巨型公司是现代经济史上的突出现象，没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。综观整个市场经济的发展历史，几乎每一个国家、每一个经济实体、每一个行业，在其发展初期，都在产品种类和数量方面以增量方式急剧扩张，但发展到一定程度后，由于进入买方市场，竞争不断加剧，于是开始自发调整，而调整的方式就是通过并购来完成。这其实就是市场经济发展的内在要求所决定的：资本追逐利润最大化，而利润最大化就需要降低成本，而降低成本则需要通过协同管理(如统一采购、交叉销售等)来实现，进而提高市场占有率，最终成为产品价格的制定者。中国经济在经历了二十多年的高增长后，已告别短缺经济时代，行业重组的内部矛盾突显，而外因则是加入WTO后来自各国行业巨头的现实冲击。在这种情况下，类似格林柯尔式的收购活动在中国可能只是冰山一角，以产业整合为重要特征的并购帷幕正在拉开。

　　证券市场收购的现代版本

　　并购现代版

　　并购现代版就是以产业整合为基础实现价值再造的一种并购模式。至少到目前为止，在中国，格林柯尔式的收购事件是这方面最好的素材之一。

　　格林柯尔式收购盈利模式

　　1.体现规模优势

　　通过并购科龙和美菱，格林柯尔可以为更多的客户提供不同需求的产品，发挥规模优势效应，有效降低成本。在收购科龙和美菱后，格林柯尔旗下已拥有约700—800万台冰箱的年生产能力，超过包括韩国和日本在内的同行，成为亚洲第一。顾雏军的最终目标是冰箱年产量达到1000万台，做到世界第一，显然，要实现这个目标，通过资本市场进行兼并收购是最快的途径。

　　2.发挥协同效应

　　追求协同效应是目前国际市场上并购的主要动机之一。协同效应包括是静态的协同效应和动态的协同效应。

　　静态的协同效应包括：销售协同，即利用彼此的营销和分销网络来增加收入;采购协同，即通过统一采购降低原料成本;管理协同，避免重复进行生产、研发或其他活动，在规模扩大的情况下减少管理费用。

　　动态的协同效应以提高公司的创新能力为目标，通过利用资源互补达到一加一大于二的效应，从而对合并后的公司的低成本运行、提高市场份额和增强开发创新能力产生长期的积极影响。相较而言，动态协同的作用更加重要。

　　3.纵向产业链的构筑

　　格林柯尔拥有世界先进的节能制冷技术，处于制冷行业的上游。收购冰箱行业内的企业，对于格林柯尔来说，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。纵向产业链的构筑，也使得科龙、美菱较其他冰箱企业而言，因为拥有属于自己的核心技术而更具市场竞争力和抗风险能力。

　　4.交叉销售

　　格林柯尔拥有海外运作经验和背景，科龙空调与美菱集团也有遍布国内的营销网络，资源共享和交叉销售所带来的增值效应是格林柯尔收购模式的重要亮点之一。

　　新鲜的活力

　　毋庸置疑，格林柯尔式的产业整合并购模式为市场注入了一种新鲜的活力，这主要体现在：

　　* 从宏观方面来看，格林柯尔式的并购活动产生正的社会效应。因为重组后的资源利用效率更高，产品成本降低也增加了公众的福利。

　　* 就微观而言，重组后的企业在核心技术、市场销售、资源占有、规模优势、抗衡国际竞争对手等方面都与先前不可同日而语，发展空间更为广阔。

　　* 从资本市场角度看，由于并购重组是建立在产业整合基础上的，资本将通过追求资源优化配置而得到有效增值，证券市场效率也就得到了提高。

　　踏向成功之路

　　客观而言，通过并购实现产业整合即便成为人所共识，但能像格林柯尔那样在三年左右的时间完成在香港上市并连续收购国内两家老牌制冷上市公司，却并不多见。格林柯尔连续收购成功的原因主要在于以下几方面：

　　1.合纵联横

　　从产业整合的角度来看，横向并购是国际市场上并购的主流方式，大大提高了行业市场集中度，有利于企业迅速提高市场占有率。在近年来的跨国并购浪潮中，无论是并购企业数量还是从并购金额，横向并购均占第一位，其次是混合并购，最后是纵向并购。有关资料显示，在1990年横向并购值就已占整个并购总值的55%，到1999年更是上升为70%。混合并购在20世纪90年代中期企业多元化经营战略的影响下曾经很活跃，但到20世纪90年代后期，由于国际市场竞争日益激烈，国际市场并购的主角—跨国公司经营战略开始收缩，混合并购开始下降，1999年占跨国并购总数的27%。而纵向并购的比重在20世纪90年代一直处于10%以下。

　　格林柯尔是世界三大制冷剂生产商之一，拥有产业链上游的核心技术，这为其横纵联合奠定基础。在首先以纵向方式并购行业下游企业后，格林柯尔的重点就是在于通过横向并购对冰箱行业进行整合与重组，收购美菱是其展开横向并购的重要一步。

　　2.产业布局安排

　　格林柯尔推出了具有环保、节能、直接替代三大特性的制冷剂，有效解决了现有设备中的氟里昂如何替换的难题，这应该是其进行产业整合的原动力所在。虽然业界对格林柯尔业绩的增长速度提出了质疑，但格林柯尔曾获得1999年十大营销策划奖的“零风险、零成本”的营销模式至少从财务上看来，是一个格林柯尔和顾客双赢的收费模式，客户并没有损失什么，反而节省了更多的电费，而格林柯尔的收益则更高。

　　在收购美菱电器之后，格林柯尔宣称将利用自有的制冷技术来改造现有产品的制冷系统，美菱集团也强调与伙伴方的销售网络资源共享。这是否意味着，对于格林柯尔来说，运用以往的营销模式对现行的市场销售网络进行布局和安排以发挥协同效应，将是今后重组工作的重点所在?

　　3.收购方式与资金安排

　　本次格林柯尔收购美菱，要等股份完成过户后，格林柯尔2亿元的收购资金才会到帐，由于《收购报告书》尚未披露(仅披露了收购报告书摘要)，收购资金来源尚不完全明了，根据格林柯尔的说法，“此次收购的资金主要来自于其海外业务的收益”。

　　从国际并购案例来看，传统的并购主要依靠银行贷款作为金融支持，为尽可能减少对现金的依赖，近年来所发生的并购活动越来越多地依靠发行股票、换股、公司债务等方面的金融安排，特别是随着20世纪90年代以来国际金融环境的日趋宽松，由于金融服务贸易自由化的发展，以换股进行并购交易的方式风行全球。目前，发达国家以换股方式进行并购交易越来越多，其占总额的比重已达到总并购金额的2/3以上。在国内，以换股并购完成并购虽然很少，但已有先例，如清华同方以换股方式并购鲁颖电子。此外，定向增发方式也被证监会认可为并购创新的一种模式，上工股份就计划以定向增发方式被德国FAG公司并购。

　　据了解，格林柯尔在收购科龙时曾经提出换股并购的方式，但被出让方拒绝;而此次收购美菱，亦没有采用换股并购和定向增发的形式，其原因可能在于：首先，无论采用换股还是定向增发方式进行收购，原大股东都无法套现，相对而言，协议收购方式有利于出让方;其次，从收购价格角度看，如果出让方能尽快拿到现钱，则收购价格可能会较低，有利于受让方降低收购成本;再者，采用换股和定向增发方式进行并购，其审批程序较为繁杂，而以协议方式实施收购则速度较快。

　　4.利益平衡

　　美菱与科龙不同之处在于，后者是乡镇企业，机制相对灵活，但美菱是正统的国有企业，存在机构臃肿、历史包袱沉重的问题，媒体对于格林柯尔收购活动中的平衡地方利益报道不多，但具有海外运作背景并熟知国情的格林柯尔在此方面必是下了一番功夫。其实，收购美菱的计划早在一年多前就已开始，相信这期间格林柯尔在和当地政府和原大股东美菱集团多次进行的谈判已将税收、就业与投资等有关问题协调好了。

　　诚然，格林柯尔目前的连续收购活动虽然较为成功，但这也许并不完全意味着其今后的产业整合能如预期所顺利完成，能否取得最终的成功，还有待于市场的检验和时间的印证。

　　对于企业家来说，相比收购行为本身而言，产业整合更显任重道远。

　　重组风险的控制

　　产业整合是一项复杂的系统工程，以华尔街的标准来看，整合成功的真正确认至少需要三年以上的时间，这期间，还存在诸多风险和不可测因素。

　　1.产业风险

　　并购活动往往和经济和行业波动周期有关，对于收购者而言，在行业周期的谷底收购是最有利的，但事实上有很多的并购活动都是在行业发展即将达到顶峰时完成的，这是很多并购活动失败的主要原因之一。

　　2.财务风险

　　从华尔街的历史来看，除了完全实施换股并购，几乎没有不需要融资的并购活动。在垃圾债券盛行的时代，举债比例非常高，近年来由于发达国家经济的收缩，收购资金中的债务融资比例有所下降。通常，收购方在进行并购重组和产业整合时，需要对未来的现金流入和负债清偿之间做出合理的衔接和安排，降低财务风险是企业今后良好成长所必须的。

　　3.控制与实施的矛盾

　　由于可能涉及事前未引起重视的地方利益和相关人员利益等原因，或者是并购后的文化冲突原因，许多收购方在获得法律上的控制地位后发现，他们可能正陷入一个泥潭，原先所欲实施的计划可能在突然之间让人觉得一筹莫展，整个重组的推进也因此而搁浅。控制与实施的矛盾可能成为企业经营代价最为昂贵的成本。

　　对于任何一家希望通过并购来进行产业整合的商家来说，在实施收购之前对上述三种风险尽可能地进行准确的评估是非常重要的。

　　展望

　　通过并购重组的方式来尽快实现产业整合，提升企业的市场占有率，这在国外已有过不少成功的先例，如大名鼎鼎的通用电气、微软、花旗集团等行业巨人都深谙此道。其实，在目前的中国，虽然产业集中度还较低，但通过并购实现产业整合已不是一个新鲜话题，新疆德隆早在几年前就已开始这样做，只不过德隆走的是非行业投资者进行产业整合之路，而格林柯尔却是行业内自发的收购整合，二者异曲同工，相较而言，德隆更具资本运作优势，而格林柯尔更具产业经营优势。

　　透过格林柯尔收购模式，我们可以发现，在现行的中国经济背景下，产业整合乃大势所趋。如果说我国经济的前期改革是以多种所有制结构并存以及所有权与经营权分离为特点的话，那么在告别了短缺经济，整体经济进入买方市场之后，新时期改革将以控制权转移和产业整合为重要特征，其结果就是，市场的竞争格局重新建立，中国经济发展更上新的台阶。