近年，美国超级市场连锁店沃尔玛总裁沃尔顿，力压盖茨成为本年度全球最有钱人士。沃尔顿目前约有身家453亿英镑。它所昭示的是，商业依然是最具活力的一个产业。在中国，以王府井百货为代表的百货业大连锁，被认为是传统百货业在新经济时代企业再造的一个典型案例。

　　——郑万河领导商业新圈地运动

　　如今在回首当年走过的坎坷，郑万河只能用酸甜苦辣咸五味俱全来形容一个企业领导人感受孤独的感觉——当你的想法不能适合多数人的时候，当要力排众议的时候。

　　有人问郑万河，你领导企业走到今天这一步，最大的收获是什么?他回答说，最大的收获不是这个企业现在一年销售能达到多少，利润能达到多少，最大成功之处在于，我本人的思想在企业发展当中，对现在、对将来起到越来越大的作用，这是聊以自慰的。企业的成功不只在它数字化的表现，而在于这个企业是以世界通行的语言在与市场进行对接和对话。企业体制和队伍的观念思想素质，开始具备和市场对接、和世界对话的能力。

　　王府井东安集团(以下简称王府井)已经在市场竞争中树立了一个相对优势，相对于传统的百货企业，某种程度上已经跳出了传统的商业运作模式，进入到这种状态和情景。这比销售上升多少意义更为重要。

　　王府井东安集团董事长郑万河对商业新一轮抢滩感叹颇多：大家在进行圈地运动，而参与这次抢滩的企业已经不再是那些传统的商业企业了，不是他们不敏感，而是他们已经没有精力和实力来抢滩了。大部分是外资企业和新兴的内资企业，王府井是为数不多的传统企业之一，还在抢滩的方阵里。

　　麦肯锡预言未来3-5年3-5家外国企业占领中国60%的市场。趋势是中国零售市场会被越来越少的企业所控制，数量越来越少的公司占领越来越大的市场，是经济发展的规律也是商业的发展规律。王府井所做的一切都是要在未来的市场分额中占有一席之地，在为数不多的企业中还有王府井这个品牌，这个团队。这种想法郑万河每每表达得很强烈。这是一种企业家的责任感，多年前就有了。

　　王府井之所以现在还有能力来参与这次抢滩，还有实力有欲望参与是和前些年的努力分不开的。

　　5年韬光养晦

　　一向在国内商界被视为行业旗帜的王府井百货，在经历了相当长的一段缄默期后，终于可以向同行们说，他们所走的百货业大连锁之路已经日渐显露清晰的轮廓。在王府井东安实现强强合并重组后，除了百货大楼、东安、双安和长安继续在京城以金三角的态势占据市场的很大权重外，集团在成都、广州和武汉的三家外埠商场也全部实现盈利，集团的年销售收入预计达到50亿元。提及到此，王府井东安集团董事长郑万河颇感欣慰。尽管如此，他依然保持着对企业冷静的评价，认为这是王府井百货实施连锁经营所取得的阶段性成果。在此时，可以对王府井百货的创新之路做一个初步的总结。

　　1955年，作为新中国第一家由政府投资的大型综合百货商场，王府井百货大楼从它诞生之初，就造就了它的特殊地位。在计划经济年代，它是商业领域窗口性的企业代表，更成为同行业中的一面旗帜。尽管百货大楼一直在同行中拥有较好的效益，但囿于时代的局限，大楼还处于计划经济下的缓慢发展之中，它的销售额从几千万增长到1亿元整整用去17年。从改革开放之初到1992年底，是王府井百货大楼发展第二个阶段。随着国家宏观经济体制改革不断深化，从统购统销、统购包销的计划流通体制向以市场为导向的流通体制改革，为商业企业注入了新的活力。百货大楼在这一时期的发展速度也有了提升，在短短的几年时间里，销售额从2个亿迅速增长到7个亿。1993年，王府井百货大楼实施了股份制改造，完成了一次历史性的飞跃，特别是它的股票上市，不仅使企业获得了高速发展所需要的资金，也使这家具有多年历史的大型国有企业完成了向产权多元化的转变。

　　即便是如此，这时候的百货大楼依然是扮演着独门独院的计划经济庞然大物的角色。现代商业所要求的社会化、规模化、集约化和组织化程度远远不够，企业的管理成本居高不下，缺乏对市场的调控能力。在单店经营的格局下，即使每一个店做得很大，每个店的精耕细作达到极至，其发展的空间也是有限的。

　　王府井百货大楼的发展之路究竟应该怎么走?它实际面临着体制转轨和规模发展的两大问题。

　　1996年，具有40多年历史的“王府井百货”走出了北京王府井大街，这一年，广州王府井百货和北京海文王府井百货相继开业。

　　当时，广州王府井百货所在的东山区农林下路是一条只有几十家小店铺的小街巷，人流稀少，几十年没有发生大的变化。1996年6月，随着广州王府井的入驻开业，农林下路的商气日渐活跃，酒楼茶坊明显增多，来此休闲纳凉的人们成倍增长，目前已成为广州市第三大繁华商业街。

　　1998年，王府井的武汉店开业。1999年底，成都王府井的开业再一次在当地引起轰动。王府井百货就确定了主业连锁经营的运营体制。王府井百货利用公司40多年来在百货零售业的优势和上市公司的有利条件，以融资、合资、参股、租赁等多种形式，在全国各大区域经济发达的中心城市推进百货业连锁网络布局，并向周边辐射，初步构建起了以北京为中心，遍布华南、西南、华中和华东地区的主业连锁一级网络。

　　尽管在美国等发达的市场经济国家，早已有了西尔斯、杰西·潘尼亚等百货业大连锁的成功范例，在那里，五、六家商号控制着全国90%以上的百货店，每家商号的旗下都拥有上百家，甚至上千家店铺，具有高度的组织化程度和强大的采购能力。然而在国内，大百货连锁是至今商界轻易不敢涉足的领域。这是因为其操作上的复杂程度远非其他业态的连锁经营所能比，单是商品种类就远远超出各种超级市场，更遑论跨地区经营所面临的地方保护、税收制约、管理失控以及严重的人才匮乏。在过去的几年中，尽管不少百货业中的重量级的企业也试图在全国范围内扩张自己的版图，但其间鲜有成功的例子，大多数都是铩羽而归，现在屈指可数的也就是王府井、百盛和太平洋百货，而后两者还是外资和台资的背景。

　　王府井百货在潜心构筑其百货业连锁的基本框架同时，为保证物流系统与不断发展的企业规模相匹配，实现其通过规模扩展实现规模效益的目标，王府井百货对内部业务体制和信息系统进行了大力度改造。

　　传统的中国百货企业中，实行的是以商品部一级为核算单位的进货管理体制。商品部拥有各自的流动资金、进货渠道、销售提成和卖场管理等权限，是一种“进销合一”的管理模式。这一模式虽在中国改革开放初期，“承包制”大行其道之时，发挥过积极作用。但随着形势的发展，百货企业开始向现代百货经营模式转型，企业规模不断壮大，“自给自足”的“进销合一”业务管理体制与实现连锁战略的矛盾愈加突出。如此下去，不仅难以形成整个集团鲜明的市场定位，即使在一家商场之内也难以协调各商品部的利益。而连锁的基础在于实现统一进货、统一配送、统一价格策划和统一的经营理念与统一的人员管理模式，借此降低经营成本，实现规模效益。

　　王府井百货在经过反复调研、论证的基础上，确定了庞杂而细致的业务体制改革方案，于1996年8月1日零时实现新旧体制即时切换。

　　一朝脱胎换骨

　　尽管做了“谋定而后动”的套路设计，尽管已经在文化、针织两个商品部先期进行了两个月的模拟运行，尽管有新计算机系统的配合，并且有数量足够的能熟练操作计算机的新招募的大学生采购员，麻烦还是接踵而至。

　　随着1996年8月1日零时业务体制切换令的下达，原属于各商品部的商品采购权，全部集中到新成立的采购中心。采购中心设有11个专业采购部，全权负责百货大楼数万种商品的采购、结算。原商品部建制全部取消，代之以按楼层划分的卖场管理制。这标志着运行多年的“进销合一”体制被“进销分离”的新体制彻底取代。王府井百货集团欲图百货业连锁的关键一步就此迈出，通过集中进货提高整个集团的市场控制力，扩大进销规模，降低经营成本，实现王府井百货跨越性的变革。这美梦能否成真，当改革中人还无法用后来的事实来解释一切的时候，数不清的纠葛已经发生了。

　　——仓库里有货却提不上柜台。据查是票据流程有误。

　　——柜台摆着的商品，计算机上显示不出来。据说是编码书写不规范。

　　——遇上销路不畅的商品，营业员说是进货员选货的眼光不行，进货员讲是介绍的方法不对。

　　——谁承担销售指标?谁承担利润指标?退换货、补货是找厂家还是找业务员?

　　这些在过去和现在都不成问题的问题，在当时却成了棘手的难题。销售额下降了，商场的排名向后了。

　　有的员工觉得销售额下降，自己的奖金少了，都是因为改乱了进货方式闹的。原来当过采购员后被撤换的，认为新采购员没经验，肯定被厂家给蒙了。有的原来是管理干部，体制调整之后被裁撤了，心里难免有些想不通。所有这些怨气都不分青红皂白地冲着新体制发作一番。

　　业界同仁在旁观望，如果百货大楼搞成了，我们跟着改，如果搞不成，那就只能由你们自己收拾残局了。

　　理论界同样在关注着这场改革。部分人士认为，统一进货的模式与国情不符，现阶段无法进行。也有人士说：统一进货只适用于连锁超市的经营模式，对百货业是不适合的。王府井人当时经历了种种意想不到的困难，几次几乎都要到了退回旧体制的边缘。然而他们终于挺了过来，因为他们坚信，他们所走的道路是中国百货业发展的方向，他们所要付出的是先行者所要付出的代价。

　　当所有的问题被渐渐解决或正在解决的时候，更多的人们已经意识到：调整中最难解决的问题不是信息系统，不是票据流程，也不是人员管理、商品运输，最大的问题竟出在我们自己身上，最大的问题就是人们与新体制相抵触的传统意识和难以割舍的眼前利益。因为“灰色收入”被收缴，“小团体”的利益被公开等等，还有多年形成的传统做法的思维惯性。砸碎这些枷锁，是改革取得突破的关键。

　　1999年8月，经过加固装修的百货大楼重张开业。此时它的体制调整已经度过了漫长的磨合期，营业员、采购员、卖场经理、采购经理对自己的岗位都能应对自如，新体制的作用开始显现。后来召开的一次集团工作会上，郑万河总经理对此感慨万千：我们计划用一年半时间要办的事情，想不到却整整花了三年的工夫。

　　用国际通行的语言与世界对话

　　王府井百货在全国百货业市场中能够不断扩展规模，得益于它多年形成的博采众长、兼收并蓄的学习创新精神。近几年中，王府井百货先后与国际知名的麦肯锡咨询公司、安达信计算机公司、麦肯·光明广告公司及香港李肇勋形象设计公司进行过广泛合作，积极吸纳国际企业的成功经验，使王府井百货的新业务体制实现了与国际接轨。

　　尽管今天的“麦肯锡”在中国声名显赫，不少企业趋之若骛，但在五、六年前，对于当时还习惯于“师傅传徒弟”式的经验主义的中国商界来说，王府井花费不菲来聘请“洋顾问”，多少会给人食洋不化的感觉。

　　但王府井百货的管理者始终没有放弃与世界一流企业的合作，他们相信，现代商业的管理内涵和科技含量只能是越来越高，凭经验拍脑袋决策的时代已经过去了。以市场为导向的价值观念成为公司的核心，而各国贸易的迅速增长使得每个公司都要面临世界的挑战，接下来的信息革命，每个公司都需要把握稍纵即逝机会。在越来越技术化与程序化的世界中，麦肯锡方法代表了最佳解决方案。王府井百货再一次创造了与世界管理水平对话的平台。

　　通过与国际知名公司的合作，王府井百货探索出了一条富于创造性的民族商业发展之路。同时，也培养了一批精通现代商业管理的国内一流的专门人才。

　　广州王府井百货用于开业筹备的时间为一年，又经过三年左右的时间实现赢利。而到1999年12月30日，成都王府井百货开业时，筹备期只用了三个月，并创造了“当年开业、当年赢利”的业内佳话。如果不是亲身经历，很难设想这巨大的变化就出自同一班经营者之手。短短三、四年间，王府井百货力主“学习与创新”的新思维模式，在改革中培养、锻炼了一支新型管理者队伍，成为其实施连锁战略的支柱性条件之一。