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山高人为峰

企业报道  2014-09-04 07:31:19 阅读:

  只用4年时间,蓝天航油在岗员工就从1998年合资之初的1099人减少到2004年底的584人。2004年,蓝天加油量突破百万吨历史新高,人均劳产率、吨油付现成本等体现企业竞争力的关键指标在国内同行中已经跃居于领先水平。其中占蓝天公司总作业量58%的广东分公司,人均加油架次、人均劳产率等关键生产指标已经达到或超过香港地区、新加坡等亚太地区先进同行水平。2004年与1999年相比,蓝天在职员工总数减少了35%,劳产率5年内提高了145.3%。

  在2003年,由国际著名航煤专业机构美国ARMBRUST举办的全球50家最佳航煤销售商的评选中,“蓝天航油”——这个来自中国的企业名列第35位,跃居中国排名最高的航油供应企业。蓝天的“航油安全管理认证体系”、“低成本战略指导下的航油企业业务流程再造”分别获得第十、十一届全国企业管理现代化创新成果二等奖。

  谨以此文献给华南蓝天航空油料有限公司成立七周年!

  人,是决定变革能否成功的最关键因素!从实施BPR的第一天起,蓝天决策层就紧紧抓住了这一点。

  一提到BPR,很多人习惯把它同裁员划上等号,想到的是“无情”和“残酷”这样的字眼。而蓝天的BPR,不仅是机构和人员配置的“瘦身”,更是人力资源的优化过程,在实施过程中,讲求的是“三公”(公平、公正、公开)的原则,体现的是蓝天特色的人情味。

  舆论先导 沟通第一

  蓝天在2000年6月正式推出BPR减员分流方案,在随后的一年多时间里,BPR并没有急于在全公司铺开,而是选取最重要的一个作业点——广东分公司为试点,将工作重心放在营造氛围、加强培训和研究方案等方面。到2003年,时机成熟后,BPR才在公司以点带面全面铺开。在此期间,蓝天高层多次深入一线,走遍了各基层作业单位,与员工交心座谈,听取各方面的意见。BPR评估小组更是驻点摸底,对作业单位生产流程、员工工作细节、考核指标反复了解、推敲,慎之又慎地选取最优改革方案。与此同时,蓝天企业文化部门充分发挥舆论导向作用,通过蓝天航油报、蓝天快车等报纸和网络等载体,围绕BPR专题,以论坛、稿件、互动交流、结集出书等多种形式,配合BPR推广进程,持续加大力度展开声势浩大的宣讲活动,既政策引导,更为员工鼓劲、解惑。其中,在员工中开展的一场“我如何面对变革”大讨论,一石激起千层浪,很快在员工中掀起了一股讨论改革、参与改革、支持改革的学习热潮,通过倾听员工的心声,尊重员工的想法,引导心路历程的转变,BPR真正走入员工心田,员工对这一改革新生事物从当初的彷徨、困惑慢慢转化为理解、支持、参与,良好的稳定氛围为改革顺利实施打下坚实基础。

  自主自愿 不搞一刀切

  在主辅业剥离过程中,配合减员分流政策出台,蓝天BPR方案在各分公司和主要作业单位的实施可谓百花齐放,各具特色。如桂林奇峰岭油库“带资分流模式”、北海供应站航煤业务外包、广东分公司地油业务的带员工分流、湛江库站开创“轻盈投资”先例等等,无不成为BPR闪光点。有人将之归纳为蓝天体制的灵活以及蓝天决策层的开明。深究一层,蓝天在BPR实施过程中,依赖科学的决策观,通过大量的事前、事中、事后评估,在控制风险与取得收益中找到最佳的平衡点——蓝天总部根据各地员工观念不同,就业环境的差异,项目推行效果差异,以有利于解放生产力为原则,在政策上引导把关,具体操作中给予指导,充分放权给下属单位,给予基层选择的权利和发展的空间,最终取得事半功倍的效果。

  扶上马 送一程

  BPR实施4年来,走出蓝天大门的分流员工有400多人,基本上没有出现员工不满方案、大吵大闹、上访告状的情况。从蓝天出去的员工并非冗员,更非庸才,有的考上了公务员,有的做了私企老板,还有的继续为蓝天的非核心业务在贡献青春。很多人走后,还情系蓝天,关心公司发展,回来走访看望。因为他们不会忘记,蓝天在实施分流方案过程中,不仅充分尊重每一个员工的想法,变“逼”为“引”,给予员工选择的权利和发展的空间,还对选择离开的员工“扶上马,送一程”——以广东分公司为例,在剥离辅业——地油站的外租谈判中,公司处处为了分流员工的出路着想,宁愿少收取部分租金,也要坚持必须带员工外包原则,并定下三年内保证分流员工待遇不变的底线;对想离开又在社会上一时找不到工作的员工,公司负责向用人单位推荐,直至员工满意为止;对离职员工,蓝天有专人负责长期追踪其动向,反馈其具体情况。蓝天是一个对社会、对股东、对员工负责任的企业,这是蓝天的办企方针,公司总经理王谊认为这是培养员工两个忠诚度的体现:留下来的,要对公司忠诚;走出去的,要对社会作出贡献,有一份使命感和责任感,这也是蓝天文化熏陶的结果。

  激发潜能 固本强基

  BPR是一项固本强基的系统工程,需要锻造一个一专多能、富有战斗力的学习团队。在实施4年里,蓝天给予留下的员工广阔的发展平台,最根本一环就是开展大规模、持续不断的员工培训。针对过去流程设置不合理,导致员工技能单一的情况,蓝天的岗位、跨岗位以及延伸培训环环相接,力度之大前所未有。年龄不分老幼,工种不分高低,愿意留下的,人人必须培训,员工将之称为“重塑自我”。在广州新机场转场培训中,很多员工在老机场干了一天活,工衣未换,就赶到新机场参加转岗培训,周末参加社会技能补习班,自费参加成人教育的员工比比皆是。用一位50多岁的老员工的话来说:这4年参加的培训,赶得上我一辈子学习时间。人要逼,马要骑,员工潜能一旦被激发,往往连自己也意想不到的精彩——以加油员为例,过去只懂加油操作,如今很多人不仅会计量、驾驶、电工,还会车辆保养和简单维修,更懂电脑操作,甚至与外航的飞行员和机组进行简单的专业英语对话也难不倒他们。在广州新机场油库,过去的储油库计量员经过培训后现在可以操作价值上亿元的进口输油管线设备,并懂得检测和排故障,这是过去不可想象的,7年来,蓝天一线生产岗位不仅没有进过一名新员工,人员还大幅减少40%,但全能性员工却不断涌现,走上蓝天新的岗位。

  同样还是这些人,但蓝天今天的员工已经不是昨日的员工,这是一个团结、极富战斗力的团队,在以人为本的改革进程中,蓝天人通过历史变革的洗练,变得自信、成熟,已经做好应对大风大浪的准备,开弓没有回头箭,蓝天的改革不会止步,正朝着新的征程大步迈进。

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