发展之道：创新永恒

　　壮大之道：合作共赢

　　聚才之道：理念制胜

　　品牌之道：内外兼修

　　领先之道：诚信为本

　　在中国的华东，在华东的苏南，乡镇企业曾创造了名噪一时的“苏南模式”。东华纺织集团(以下简称东华)就诞生在这个中国经济最鲜活的区域，从坯布起家，发展到一个新型现代化纺织集团;从创业之初3个人的小公司到年销售额8亿多元、拥有2600多名专业人才的民营科工贸集团;从当年的“坯布大王”到后来的“棉纱大王”再到如今的“彩棉领军品牌”。东华一路跨步走来，完成了一次又一次的蜕变，然后又冲向新的高度。持续、健康、快速是东华发展过程的主旋律。东华画出了从起飞到领航的美丽轨迹。

　　在没有暴利的纺织业，是什么成就了东华的持续发展，是什么支撑着东华的健康前行，是什么创造了东华的快速成长，东华发展的核心原因是什么，这些问题构成了一个个待解的谜底。

　　东华只是扎根于常州这片土地上的众多民营纺织企业中的普通一员，但却是这个由外乡人执掌的企业擎起了常州纺织业的大旗，创造了令人惊羡的东华奇迹。毋庸置疑，东华纺织集团应该是具有某种特质的。

　　在与东华高层的频繁交流和对东华模式的细心解读中，我们最终读出了这样一个字——道。

　　古称“行大道者，成大器”。一个企业“得道”，其基础就是企业带头人的个人品德和修为，具体体现在企业中就是能够恪守现代商业社会的诚信准则，尊重人的发展，遵从社会发展的方向，在领悟商业本质的基础上实现企业、员工和社会的和谐发展。

　　发展之道：创新永恒

　　在充满多元化诱惑的今天，东华人认为，专业和专注是一个扎实的企业应有的品质，积累的和沉淀的一定是最厚重的，也是最有含金量的。东华的发展历史，是一个产业链条不断加粗加长的历史，也是一个不断寻找机会、不断把握机会、不断创造机会，坚持创新的历史。

　　东华的发展过程，可以用“五个三年”来概述。这五个阶段所完成的每一次蜕变，都离不开两个字——创新。

　　1991年，东华的创始人顼同保的事业发生了质的变化，从一个小生意人成为一个创业者。这一年，东华的第一个公司——东华纺织品公司诞生了。当时公司只有3个职工，办公场地不足20平方米，还是租来的。公司借助常州武进地区这个“纺织之乡”的大平台，从最简单的白棉布开始起步。企业发展的过程中，为了能够更敏捷地把握市场脉动，东华的经营模式逐渐从零售转为批发，品种也不断由坯布向漂白、染色等半成品延伸，东华逐渐渗透到纺织业的多个领域，企业也逐渐强大起来。经过三年时间，东华在常州地区就做到了销售量第一的佳绩，被誉为“坯布大王”。东华由此融入了中国纺织业的发展大潮。

　　由于企业的不断发展扩张，1994年东华成立了织布厂，即东华色织厂。由于织布需要棉纱，东华又延伸到了棉纱方面，做棉纱生意，成为当地第一家开始做原料销售的纺织企业。不久之后，东华建立了自己的采购中心，专门收购棉花用于加工棉纱。东华采购中心所集中的生产物资不仅满足自己使用，还卖给兄弟单位，以满足其它厂家的需要。短短的三年时间，东华棉纱的销量在当地也成为第一，于是又获得了“棉纱大王”的称号。东华的发展也由此延伸到纺织业的上游产业链。东华棉纱生意的成功，带动了当地棉纱市场的兴起。在这三年里，东华先是买纱卖纱，然后是买棉花加工纱，之后又包设备纺纱，使得棉纱成本大大降低，吸引了众多前来合作的客户。而正是这些客户资源，给企业日后的进一步发展奠定了坚实基础，而且，最终为东华的外贸出口立下了汗马功劳。

　　在1997年，除了内销之外，东华开辟了另一个可以独当一面的阵地——外贸，这一年东华成为江苏省第一家被原国家外经贸部批准的自营生产出口的民营企业。良好的商誉和对市场、业态的充分了解使东华再次捕捉到了发展的良机。东华利用外贸平台，团结了一大批个体加工厂，组成了一个由东华为首的联盟团队。在短短的三年时间里，色织布出口便突破了1000万米，成为武进出口十强企业之一。特别是1999年底，在与当地另外一家国企的竞争中，东华一举收购了国营武进延陵外贸公司，并在短短几个月的时间内使它脱胎换骨。这次收购成为当地资产重组、企业改制、盘活资源的成功样板。更重要的是它打通了东华直接面对外商、面向国际市场的通道，使东华的外贸平台更加广阔，外贸能力大大提升。这个三年里，外贸无疑是东华发展的关键词。

　　在2000年到2002年的这个三年间，改制后的常州东华对外贸易有限公司(前武进延陵对外外贸公司)发挥了巨大能量，为东华取得了“江苏省民营企业出口十强”的好成绩。2001年，东华不仅在美国建有自己的公司，而且还收购了一家美国公司，在日本、英国也建立了自己的办事处。国际市场和国内市场成为东华发展的双翼。与此同时，顼同保的目光又瞄准了彩棉，并以股东的身份介入国内第一家彩棉企业九彩罗公司的经营和生产。2002年6月，东华自己的彩棉企业——常州顶呱呱彩棉服饰有限公司正式成立，伴随着同年10月产品正式进入市场，东华终于拥有了自己的彩棉品牌——“顶瓜瓜”。

　　从2003年到现在，转眼又一个三年即将过去。“顶瓜瓜”的销售网络已由最初的3个发展到如今遍布全国的2000多个。“顶瓜瓜”一跃成为中国彩棉业的领军品牌。据国家统计局的数据显示，“顶瓜瓜”是全国大型零售企业暨消费品市场2004年度检测报告中惟一一个排名进入前十位的彩棉内衣品牌。今年7月在北京人民大会堂召开的“首届中国消费者用户最喜爱满意品牌”新闻发布会上，由顶呱呱公司生产的“顶瓜瓜”牌彩棉服饰产品被全国30多个省、直辖市、自治区消费者(用户)投票推选为2005年中国消费者(用户)十大满意品牌。可见“顶瓜瓜”品牌发展路线得到了市场的认可，无形资产实现了巨大增值。然而，面对不断增多的订单和庞大的国内外市场需求，东华丝毫没有懈怠。把自己的目标又锁定在了研发、设计、生产上的更大突破。2005年，前期投资为1600万元的武进彩棉研发工程中心在东华正式启动。此外，东华早已筹划好的服装工业园也即将开始运作，届时东华将拥有一个集生产、刺绣、研发、设计、仓储物流等现代化工厂为一体的大型服装园区。与此同时，东华与香港一家公司合作的一个水洗厂也开始建设。据了解，这是服装制作尤其是彩棉服饰制作中一个比较关键的技术环节。东华的目标是把水洗厂建设成为无论在管理上，设备档次上还是规模上，都堪称全国一流的企业。岁月荏苒，东华在不断追求，追求新一轮的蜕变。

　　“五个三年”，东华在产业链条的每一个环环相扣的重要时刻，都作出了始终如一的选择——不断创新。“五个三年”，可以让一个懵懂的顽童长成玉树临风的青年，同时也使一个3个人的小厂发展成为实力雄厚的现代纺织企业集团，东华做到了。

　　顼同保对东华的发展道路满怀感慨：“我们在纺织领域走的是一条不断创新、不断进行产品延伸的路，我们由最初的白棉布到漂白布延伸到染色布、坯布、再到开始制作服装，经营方式、发展重点也不断在调整变化，最终到现在拥有了自己的品牌，这条路也即将带领我们走向世界品牌之林。”世界上没有奇迹，奇迹之本在于坚持，奇迹之源在于创新。

　　壮大之道：合作共赢

　　东华所在的江苏常武地区被誉为“中国纺织之乡”。东华的发展与武进纺织业的发展息息相关，在武进纺织业发展的多个紧要关头，东华总是想得远、站得高，在发挥行业优势资源、维护行业整体利益方面不遗余力，并通过对地方资源的整合逐步壮大了自己。

　　上世纪90年代初，这里的民营企业如雨后春笋般发展起来，形成了一定的区域经济集群优势。大大小小的纺织企业吸引了许多来自全国各地及国外的纺织订单，武进纺织业一度红红火火。但是，到了90年代末期，这种各自为政、单打独斗的发展模式逐渐丧失了原有的群体优势，原本蓬勃发展的纺织企业陷入了纷繁杂乱的经济纠纷，成本增加、竞相压价等问题逐渐暴露出来。这种小型化的生产模式不仅阻碍了企业自身的发展，也严重阻碍了地方工业经济的发展。特别是许多承接大订单的机会从他们眼前白白流走。因为这种大额订单的客户对于产品质量有着严格的要求，那就是原料统一、染色统一、后整理统一，有的企业即便勉强接了大订单，但由于原料来源以及染色、后整理的加工厂家不同而造成色彩偏差、缩水率不一致等质量问题，最终导致整个行业的信誉和经济损失。

　　市场需要行业领袖，需要一个大集团去带领众多中小企业走出行业发展的泥沼。当时，东华正是看到了行业发展中存在的问题，率先从解决“三个统一”入手，克服层层障碍，集中科研力量进行科技攻关，不断整合地方的生产力量和技术水平，企业的生产能力和产品质量不断提高，承接大额订单的实力不断增强，实现了大额外贸出口，同时带动了其他企业的发展。在市场的洗礼中，东华人敢于迎接挑战的态度获得了同行的赞誉，武进纺织企业开始把东华当作自己的带头人。无论技术条件、资金实力还是顼同保个人在当地纺织业的威信都具备了一个行业领袖的超然气质。1998年，在当地数十家民营纺织企业的拥戴下，武进成立了一个以东华为首的区域纺织联盟，从分散到聚合，当地民营纺织行业实现了质的飞跃，武进迈出了振兴地方纺织经济的关键一步。

　　而早在东华成立之初，顼同保便已经清醒地认识到，只有追求共赢，才能更有益于企业发展，也才能使自己以更快的速度进入良性发展的快车道;只有在区域纺织经济良性发展的大背景下，东华的发展才会更加稳健。在他看来，不论是横向的竞争还是纵向的延展，都应该有一种合作的态度，恶性竞争只会带来两败俱伤，良好合作才能实现共赢。

　　对竞争对手，东华按规则出牌，竞而不争;对于合作伙伴，东华追求共赢，合作好了不一定存在此消彼涨。常州顶呱呱彩棉服饰有限公司付总是有着多年创业经历和营销经验的资深人士，在保健品和服装营销方面战果辉煌，敏锐的市场嗅觉使他早已对彩棉有了很大的兴趣。2002年10月，东华也正在为大举进军彩棉而招兵买马，历史的机缘和共同的目标使付总走进了东华。谈到这次加盟，付总认为是一种必然：“从事多年的市场营销，接触过很多实力强大的老板和企业，但如此规模、如此信誉、如此为人的很少见。我这么多年积累了较为成熟的市场渠道和品牌操作经验，但缺乏资金实力，也一直在寻觅东华这样的企业。东华的信誉是最好的，资金雄厚、规模大，也有外贸能力，特别是顼总为人很厚道。所以我来东华没有什么后顾之忧，坦坦荡荡，而且达到了优势互补，顶呱呱公司能有今天这样的局面绝不是偶然。”

　　对于合作如何能够实现共赢，顼同保用一个小例子来说明问题：“假如我们赚了10元钱，应该给合作者3元，那如果我们想多赚1元，很容易，给他2元，甚至还可以少给或不给，这样赚来的钱全部是企业的。可是如果我这样干，当然没人愿意和我合作，我就1分钱也赚不到了。而我的做法是，10元我们应该分给他3元合理，但是我宁愿给他4元，虽然企业是少赚了1元钱，但合作者高兴了。这样一来，合作者就会越来越多，事业就会越来越大，我们赚的钱也就会越来越多。”他说：“我们不管跟谁合作，基本上都遵循一个相对合理、相对公平的原则。这样合作的人就多了、人才多了、项目多了，那企业不就越做越大了吗!”质朴的言语，东华的“利益共享”理念体现得淋漓尽致。

　　正如许多厂家所言，与东华合作就等于上了保险，每一个与东华合作过的企业或机构，不仅能从中得到大的利益，而且在东华“风险我担、利益共享”的政策下逐步强大。东华的王者风范，赢得了客户充分的信赖，也不断吸引社会各种优秀资源向这里聚拢。

　　中国纺织业有一流的设备、一流的纺织工人和最优秀的管理人员。谁能把这些资源整合起来，谁就能打造出具有特色的品牌企业，就会站在行业之巅!

　　聚才之道：理念制胜

　　“轻财可以聚人，身先可以率人，律己可以服人，量大可以留人”，这是顼同保创业十几年最深的感悟，被作为东华的企训。顼同保说过：“有了人，没有好产品可以找到好产品，有了人，没有市场可以创造市场，当人的思想聚焦在一个点，企业的发展是自然的事情。”

　　从3个人到2600多名员工，从单一性的人才结构到多元化的专业团队，多年来，东华如同一个有着巨大磁场的吸铁石，吸引着来自国内和海外的各类精英。东华又如一所锻造人才的学校，培养出大量的业务能手和管理人才。

　　个人、团队甚至是企业的加盟，构成东华吸引人才的最大特色。

　　在东华人眼中，老总、老外辞去职务来到东华是一件很正常的事。这些老总，有的来自民企，还有的是国企老总。老外，有的来自我国香港、台湾，还有的来自日本、英国、加拿大、美国和印度，虽然他们的地域不同，但他们共同选择了东华。美国人戴维原是美国一家知名品牌服饰公司亚洲区总裁，由于业务关系他结识了东华。他曾到过亚洲的很多地方，也接触了很多的企业，但在与东华两年的合作期间，东华的理念深深地吸引了他。到2004年4月，他正式辞去优越的工作，落户东华。而与东华合作的企业也有很多最终加盟东华，成为东华旗下的子公司或外驻公司，香港的一家公司还撤消了其在上海的办事处加盟东华。

　　在东华，有这样一件“怪事”被传为美谈。东华喷气织机厂李总，原是江苏某国家二级企业的副总，因其年轻有为、能力过人很受企业赏识。在辞别企业的时候，他原来所在的企业敲锣打鼓地为他送行，并且由厂长、党委书记亲自跟车送到东华，交到顼同保手中，上演了令人称叹的“送行”一幕。

　　正是在李总的介绍下，原来同厂从事织布生产的张副厂长被引荐到东华。2002年，张副厂长听说东华有意要上喷气项目，需要这方面的人才，就想到东华去看一看。谈到与顼同保的第一次见面，张副厂长说：“当时我们只交流了半个小时，顼总给我讲了东华当时的情况和发展规划以及东华的用人环境和用人机制，让我非常兴奋 。在来东华之前，由于国企用人机制不太完善，锻炼机会也不太多，施展空间也不够大，总有种怀才不遇的感觉，我就一直有走出去的念头。正是东华给了我一个证明自己的机会和施展才能的舞台，当时我就想，这正是我要找的地方。所以，第一次见面，就决定到东华来发展。当时我们也没有谈待遇问题，我只是一心想赶快过来，尽早把这件有挑战的事情做起来。因为顼总给我最直接的感觉就是很值得信赖，所以我相信这个企业绝不会亏待自己。”这样，张副厂长毅然来到了东华，并直接主抓喷气项目，从技改到2003年6月全部到位开车，在这期间所有的事都是在他的带领下搞起来的。运作一个投资4000万元的项目，对于年轻的张副厂长来说还是第一次，从工程的筹备到正常运作，他的能力得到了锻炼，同时对自己也更有信心。现任喷气织机副总的他体会颇多：“在这个工程中我最大的体会就是东华的用人机制：只要你是人才就给你施展机会的舞台，只要你有能力就放手叫你去做。”张总形容自己如同“破茧而出的蝴蝶”，在东华才得到了人生价值的真正实现。

　　“东华不仅是一个企业，还是一所学校、一个包装公司、一个孵化器，将有能力的人培养起来，把他推向前台，让他走向成功，”这是东华人对自己企业的评价。

　　谈到孵化器，顼同保告诉笔者，他孵化的不仅仅是下属企业，而且是老板。他认为，“给员工知识比给员工金钱更重要，给人才舞台比给人才知识更重要。”东华不仅注重员工技能和素质的提高，而且注重人才价值的实现。比如，对于完成考核目标的部门，东华会拿出一定比例用于部门的福利，包括奖金、旅游、保险等等，其中有很重要的一块是留给部门负责人的，这部分就是股份。这样人才就变成股东，部门就成为一个公司。而这个公司又可以同样的方式孵化新的股东、新的公司。这个孵化机制是个长效机制，不仅可以造福职工后代，而且使人才走向成功，使人才成为老板。

　　李伟来到东华之前是一家外贸企业的普通业务员，到了东华后被培养成为一个部门经理。通过几年的工作，由于他业绩突出，被提拔为东华的外贸公司副总，再发展到后来，东华集团干脆把一个服装厂交给他来经营，现在李伟已是常州东川服饰有限公司的总经理，也是公司的股东。东川服饰预计今年将达到千人规模，销售额将近2亿元。用顼同保的话来说，“员工的成功，也意味着东华走向了成功。所以，东华纺织集团愿意充当一所学校。”当员工实现了自身价值的时候，他也为公司创造了价值。让员工实现自身理想已成为东华集团的使命之一，东华的整体成功就建立在员工个人成功的合力之上。

　　难怪东华总给人这样的印象：这个企业不仅有吸引人才的魔力，而且具有经营思想的能力，它以人性的光辉来超越和突破人力资源管理的难题。在东华大家庭里，增值了的员工继续创造着企业的价值，发展了的企业为员工的发展提供了更广阔的舞台，只有企业对员工付出真挚的感情，员工才会爱护企业如同爱护自己的家园。

　　如果说百川汇海是由于大海的广博，那么人才齐集则是因为东华的胸襟!