“目前，世界已进入‘战略制胜’的时代。在西方发达国家，企业战略已经成为许多企业取得成功的重要因素。”中国机械工业企业管理协会理事长孙伯淮日前在接受本报记者采访时指出，国内外企业成败的诸多事实表明，如果企业对于将来没有一个长期的明确方向，对本企业的未来发展没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将会在新的革命性技术和经济大变革中失去生存条件。企业为了长远的生存、持续的发展，就必须要有科学、确定和不败的发展战略。企业发展战略的制定和实施，就必须建立行之有效的战略管理体系。

　　在战略中要善于处理“进入”与“退出”的关系

　　孙伯淮指出，在资源分配和业务发展的方向上，企业通常有四种战略选择：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。我国企业偏重于“进入”的增长型战略，少有“退出”的紧缩型战略选择。

　　从我们所接触、研究的实例也反映出这样一种“惜退”的倾向，“退出”的决心难下，“进入”的决策易行。因此，企业战略制定中，做出“进与退”的抉择，处理好“进与退”的时机与分寸并不容易。而且事实上，确定“退——不做什么”比确定“进——做什么”往往更重要、更睿智。

　　我们强调企业要坚持有所为有所不为，企业在战略中要能够有进有退，进退有序，使有限的资源聚焦于核心业务，才能科学的调整企业的产业结构、产品结构和组织结构，加速企业从“橄榄型”向“哑铃型”转变，从而实现企业做强、做大、做久的发展目标。

　　在市场竞争中正确理解和把握低成本战略

　　孙伯淮认为，在一些企业中还存在“基本竞争战略的多样化，能更好地提升企业的竞争力”的认识误区。同时采取多种竞争战略的企业一般会导致失败。它无法在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。

　　企业在实施低成本战略时，应避免与低价格竞争相混淆。企业基本竞争战略的趋同性，很容易导致业内的恶性竞争，较多的企业选择低成本战略，易于造成“低成本等于低价格”的操作取向。

　　“价格战”是企业对低成本战略理解误区的一个最直接表现，频繁降价容易使企业内部形成低价格就是采取低成本战略的错觉，结果是努力扩大市场份额，却没有获得相应的企业利润和规模经济。市场中的低成本战略关键在于从生产经营活动的每个环节上控制开支，同时还要保证产品的质量和性能。只有在产品品质和功能不变的前提下，降低了成本才能真正达到低成本战略的目的，低成本战略更不等于低价格的恶性竞争。

　　在战略管理中实施国际化的问题

　　孙伯淮说，在同国外机械工业企业竞争优、劣势比较中，我国机械工业企业在劳动力成本、售价、售后服务、与客户的关系和与供应商的关系方面处于明显的优势;在市场营销能力、采购成本和交货表现三个方面，与国外企业基本持平;在品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平、研发能力和员工素质8个方面处于明显的劣势。整体看，我国机械工业企业在与国外企业的竞争中一定程度上仍处于劣势状态。这更加强了实行国际化战略的紧迫性。

　　机械工业企业，特别是优势企业，无论采取何种国际化战略，都要有国际化眼光，面向世界考虑企业的发展。在面对国际市场和国内国际化竞争的环境，需要对同行业世界领先企业的发展规律进行研究。我们在为企业制定战略的过程中注意采用对标的分析方法，为企业在国内外竞争的对手中寻找发展的标杆，研究世界级企业的发展轨迹，这不仅有利于企业发展战略的制定，而且能够带动企业开展对国内外主要竞争对手、对国际市场和技术情报的战略性研究。

　　战略管理需要建立和完善战略管理体系

　　孙伯淮总结说，战略管理中出现的诸多问题源于企业尚未建立起一套完善的战略管理体系。做好战略管理，企业要注意以下三个方面：

　　一是要注重战略分析和战略实施。我们的不少企业在进行战略制定时，往往是“去两头，留中间”，在战略策划上容易投入比较多的精力，而在战略分析、战略实施上简单处理。由于缺乏客观、全面的依据，缺乏实施的支撑体系，致使战略本身空洞化、口号化，企业战略成为“摆设”。

　　二是要善于借助“外脑”制定战略。在战略制定过程中，借助“外脑”被证明是成功战略的重要条件之一。据调查，国外企业在制定企业发展战略时，有超过90%的企业聘请外部专家和咨询机构，而我国只有不到20%的企业聘请了外部专家和咨询机构制定企业发展战略。

　　三是要建立专门的战略管理机构。战略决定组织。有什么样的战略，就要有什么样的组织保证。同时，战略的推行也必须有强有力的组织保障。有些企业精于战略制定而疏于战略实施，使好的战略得不到有效的执行与效用发挥。因此，从战略管理的全过程出发，建立专门的战略管理机构十分必要。