2004年12月7日，四川汉龙集团与北京新华联集团强强联合、共同投资打造“金六福——中国第一卖酒商”的战略目标达成共识。汉龙集团买进金六福酒业部分股份，成为第一大股东，原金六福管理团队不变。

　　汉龙集团称，投资金六福首先看中的是它打造“中国第一卖酒商”的战略，同时有一支良好的经营团队和营销网络，有较强的品牌运作能力，具有较强的市场竞争优势。

　　事实上，正是凭着金六福非凡的营销能力和品牌管理能力，从1998年底，随着第一瓶金六福白酒在四川五粮液酒厂下线，只用了短短3年时间，就做到新锐白酒第一的规模;2003年，金六福销量达到18亿元;2004年突破20亿元，并被评为“中国驰名商标”。

　　渠道一直是金六福成就大业的基础，金六福在渠道建设上的高度至今仍无人超越。事实上，在运作“金六福”这个品牌之前，就凭借其全新的市场操作手法和强大的营销网络，在代理“川酒王”的第一年就做到了湖南第一。

　　成立之初的金六福极其重视营销工作，一直着力于进行营销网络的培育和建设，与一般的老总坐在办公室里看报告不同，金六福老总吴向东经常亲自下一线。2002年，吴向东到一线市场调研就乘坐了130多次飞机。当经销商想见某些酒厂业务员而难得一见的时候，大腕级的吴向东却可以随叫随到。几年下来，几乎所有金六福的经销商都跟吴向东有过面对面的接触。

　　2002年，金六福开始在其多达2000多家经销商中遴选永久的合作伙伴，组建“金六福营销联盟”，用长久的利益共同体构建与经销网络间的战略伙伴关系，合作伙伴在合作中享有的权益可以父子传承家族相袭。形成联盟之后不但有利于联盟经营的健康发展，而且便于维护联盟体的共同利益，严格维护价格，严禁跨区域窜货。

　　同时，依据“风险共担、利益共享”的经营原则，金六福率先与全国各地经销商组建了“市场营销与服务型联盟”。依靠金六福营销联盟体和金六福营销协会，实施与各级经销商共同拟定的本土化区域市场营销计划。

　　现在，金六福手中所掌握的营销网络恰如一条“高速公路”，组成这条“高速公路”的包括20多家营销分公司、2000多家一二级代理商、600多名专业营销人员以及4000多名促销人员，光是这个庞大的营销体系每年的维护费用就高达1亿多元。

　　在这个“营销高速公路”系统的工程建设中，金六福引入了现代管理模式，实行了专业化分工。一个显著的改变是，金六福对分公司大胆放权，将所有资源倾斜于分公司建设上，由一个营销公司变成了20多个营销分公司。这一改变的依据是，中国地域广阔，各区域市场风俗习惯、文化风俗等都有很大差异，放权可以更进一步地进行针对性营销，挖掘消费潜力，将市场做深做透。而总部也实行角色转换，成为协调中心、服务中心。可以预计，今后的金六福将由总部管理时代转向分公司管理时代。

　　这样，在这条“营销高速公路”上，金六福总部所做的只是对高速公路的管理工作，充当的是“高管局”(高速公路管理局)的角色，而各分公司则是扮演“高支队”(高速公路管理支队)的角色，重点对“超车、超载、超速、逆向行驶”等“违规”现象进行监管和处罚，严重的将吊销“驾照”。在金六福的管理下，一方面将会尽量减少这条“高速公路”上的事故发生率;另一方面也会对所有进入“高速公路”的“驾驶员”进行培训认证，提高道路安全系数，维护整个体系的高速运行。