联合技术公司(UTC)首席执行官乔治·大卫就是对于最亲近的朋友有时也表现出截然相反的双重特点。当年上任时，在田纳西州考利维尔的联合技术公司开利空调器工厂，乔治·大卫就面对众多工人心情激动地谈起美国贫富之间收入差距日益增长的问题，尽管头一年他本人拿回家的薪酬是上千万美元。当其中一位工人举起手来开门见山地问及当地就业工作状况时，大卫随即滔滔不绝地讲述全球经济的相对劳动价值。没等人们来得及说他们的老板冷酷无情，大卫就热泪盈眶地追述起伊藤让来，那位曾帮助他制定领导指南的日本已故质量大师。在巡视工厂期间，他难得瞅一眼冲他微笑的工人们，其中很多人从未见过他。当老板快速走过生产线时，一位工人吃惊的表情显然是说：这家伙是谁?

　　“哲学大王”打造310亿美元的强大实体

　　其实，要想真正了解乔治·大卫并非易事。这位曾经酷爱历史和管理的学生，颇有学者风度，在工厂里讲起话来有点像当今的柏拉图。现年62岁的大卫，不仅是一个云山雾罩的理论家，他还把传统式的工业集团公司彻头彻尾地改造成年产值达310亿美元的强大实体。此外，公司还吸纳诸如电梯和空调那样的商用产品，并依靠不断创新和卓越技术将这些产品转变为高利润产业，占领了从美国波士顿到中国北京的广大市场。有时，他对深奥的历史和宏观经济问题进行说教，接着又为UTC王国最边远角落的细微改进工作而着迷。他可以用提高效率为名一举解雇上千名员工，与此同时他又创立了世界上最进步的员工教育计划，甚至为被解雇员工提供福利。

　　总的说来，这些大相径庭的冲动收效颇大。实际上，在大卫掌管UTC的10多年间，这个制造业的哲学大王将公司投资者的每股收益增加了4倍多，给投资者的回报甚至超过了神话般的GE公司。UTC的总收入在过去10年增长了大约600%，而GE为400%左右。经营毛利从6%扩大到14%。1994年他就任CEO时，利润增长稳定在3%，而今天大都为两位数。今年前6个月，净收入增长25%，达到14亿美元;销售增长26%，达到183亿美元，部分原因是税务结算和去年以10亿美元收购建筑安保业著名的集宝Chubb私人有限公司。除去所有这些，2004年上半年的基本增长率仍为9%。尽管可能不怎么显赫，但是在过去3年里，UTC在组成道琼斯工业平均指数的30个公司中名列前5名之中。然而，大卫并没有为他的成就赢得太大名气，不如GE前老总杰克·韦尔奇赫赫有名，甚至赶不上哈尼韦尔国际公司前首席执行官劳伦斯·博西蒂，博西蒂笑道：“可能他只是比我们谦卑一点。”

　　让日本先进管理理念发挥作用

　　由于借鉴了日本的提高质量方法，经过大卫大力提倡和积极推动而达到了最高效率。通过将几千家供应商合并以及精简采购程序，在开始几年，每年将一般采购成本砍掉近10亿美元，采购的物品从笔到机票无所不有。为了将这一势头持续下去，2001年，大卫责成各单位领导负责精简特定领域的供应链，诸如办公用品采购或者差旅安排等。然而，降低成本只是这个平衡式的一部分。供应管理副总裁肯特·布里坦说，通过ACE计划“我们将产品推向市场的速度提高3倍，库存减少三分之二，成本至少降低20%”。

　　大卫认真地将这些做法从上到下普及到整个公司。1998年，他发起并成立了伊藤大学，在那里，不仅仅是一帮将进入管理层的聪明年轻人，而且每个员工都可以对UTC的质量案例研究进行分析和共同讨论。主讲人即可以是西装革履、朝气蓬勃的经理，同样也可以是有杰出成就的生产线工人。刊登某一特定场所点滴进步的ACE板报在UTC的工厂内随处可见。

　　当然，对于领导一场革命的人来说，这场革命看起来总是特别激动人心。但是在下面的战壕内，远不止存在小毛病。“就拿得克萨斯州泰勒市的开利工厂来说吧，大约3年前，‘9·11’事件后，我的顾问认为最好到外面转一转，安抚一下员工。”大卫把这比作领导真心实意对员工的关心。在那里，他看到的是杂乱无章、污浊邋遢、尘土飞扬，令人窒息。除了大概是日本餐馆的一两份送餐菜单外，没有多少迹象表明采用了日本人倡导的革新。

　　安抚受惊员工的事被放到一边，大卫脸色铁青。他发现厂部内忙于工作的高层管理人员和他们的上司只顾生产空调器和暖机，拿ACE根本就不当一回事，因此立即解雇了几个经理，甚至让开利公司老板卷铺盖走人，尽管大卫通常愿意采用友好分手的办法。两年后笔者再次到访，工厂焕然一新。污浊的空气、混乱的车间消失得无影无踪，代之以紧凑的U形生产线和清洁明亮的厂房。大卫后来幽默地说：“我看到了改变。”

　　为领导这样一个集团公司而自豪

　　大卫还搭建起工业集团公司的构架。UTC有业务大相径庭的子公司，包括汉胜公司飞机系统、西科斯基公司直升机和最近收购的集宝公司。这些单位没有从UTC得到多大名气。称GE的杰佛里·伊梅尔特Jeffery R.Immelt为集团公司老总可能使他欣喜若狂他喜欢“多种业务增长的公司”，而称乔治·大卫为集团公司老总令他自豪，他认为需要“业务平衡”。UTC是多种经营公司，从地理角度来看，UTC的业务遍布全球，在美国之外就有约2000个办事处。

　　UTC各个分公司可以凝聚在一起是因为他们的每项业务都涉及基本制造，他们的生产运行容易得益于质量、效率和技术的改善。在这些方面不断作出努力，就能增加收益，大卫称道的“工艺原则”这是UTC最大的实力所在。

　　当问及新技术对UTC生产率革命有多大贡献时，大卫把拇指和食指捏在一起成圆形说道：“零。”他接着说，技术对产品创新和改善沟通至关重要，但是工厂的总收益来自工艺的改善，而不是机器的改善。大卫说：“这大多是一种理念。”

　　随着这位公司掌舵人进入他任职的第二个10年，他面临的挑战将是如何使公司的心脏持续地正常跳动下去。他还没有计划离职，至少再等几年尽管他说每次董事会都审议接班计划，而且他为余下的任期制定了宏伟计划。其中最重要的是把UTC的经营毛利提高到20%。横杆升高了，但是大卫坚持认为，在提高生产率方面UTC还有很长的路要走。大卫说，UTC研发实验室不断提供的新技术将有助于提高产品效益并改进制造方法。

　　光辉的历史难以保证未来

　　然而，最近在“大卫的共和国”内日子过得并不轻松。在当今这个世界上，即使复杂的技术也会很快地被变成普通商品，UTC不懈地推动质量的提高是为了求得生存。报警系统和空调器的进入门槛并不高。中国和俄罗斯既是竞争对手也是客户。自1996年以来，美国国内高工资和高效率致使52个工厂被关闭，而且事情还远没有结束。UTC计划到明年从全球20.3万名员工中再削减2800名，制造设施面积减少630万平方英尺。这是自1999年3.6万名员工失去工作后的又一次裁员。

　　但是，他对UTC推出的VH-92先进技术轻型直升机充满信心，他认为不存在失掉合同的可能性。他半开玩笑地说，如果这种情况发生就从飞机上跳下去，但是西科斯基老总得先跳。“要么成功，要么摔死!”大卫在公司喷气专机上眼神凝重，“47年来，美国总统都乘坐我们的飞机。”

　　但是，光辉的历史难以保证未来的成功。看一看正在收缩的庞大的普惠发动机制造公司，它的销售额几乎占UTC销售额的四分之一。2004年4月份，在为波音7E7“梦幻”飞机提供发动机的竞标中输给了GE和罗罗，这不仅仅只是波音的合同。曾经是喷气发动机龙头老大的公司近年来眼看竞争对手抢去一个又一个新的商用发动机业务。普惠大型发动机的装机基础日益萎缩意味着未来的服务和备件销售将减少，从而引起一些分析家的担忧。问题的原因呢?在很大程度上是大卫不愿在价格上做出让步。