法国学者史莱坡指出，世界各个主要工业化国家之间的差距是管理上的差距。资金、技术在世界范围内流动，这些生产力要素的有效利用，要靠科学的管理。所以，当代竞争是管理上的竞争。

　　管理是一门科学，没有管理理论指导的管理是盲目的管理。

　　中国是拥有十几亿人口的大国，有1000多万家企业，如果没有自己的管理理论，只是照搬、照抄人家的东西，就不能在管理方面赶超发达国家。尤其是中西方文化有着很大的差异，因而也无法全部照搬国外的管理理论。譬如日本与美国，其管理就有很大的差异。一个民族必须站在思维的高度，形成自己的管理学说。

　　山东省企业经营管理学会会长张庆仁研究员以坚韧不拔的毅力和求真务实的精神在创立中国自己的管理学说方面做了开创性的工作，取得了丰硕的成果，受到了企业界和理论界的高度赞誉。

　　一、提出了五大基础原理，创立了中国自己的管理学说

　　1、在管理学上原创性地提出了五个基础性原理和定理

　　提出了无奈心理理论、竞争公理原理、不同质的劳动不能通约定律、管理中的利益非对称原理、全面公平理论。

　　①无奈心理理论

　　无奈心理是指人们在没有更优选择的情况下，处于一种听之任之、被动应付的心理状态。在人类社会的长河中，只要劳动还是谋生的手段，它就具有无奈性质，人们不会自然地产生工作激情和热情。特别是以罚为主的强制性管理会加剧这种无奈性质，使员工形成无奈心理。在这种心理的支配下，工作就成为被动的应付，缺乏主动性和进取精神。但问题是，任何成就都不是在被动应付的心理状态下取得的。

　　无奈心理理论说明，以罚为主的管理不是科学的管理方式。

　　现代企业管理是围绕着调动人的积极性而展开的。因此，要调动人们的积极性，首先要改变人们的无奈心理。怎样改变人们的无奈心理呢?普遍采用物质激励的办法，但是，一般的物质激励只能增加人们的干劲，并不能改变无奈心理的性质，因为劳动作为谋生手段的性质并未改变。这也说明了为什么当人们的收入水平提高之后物质激励的作用反而弱化了。

　　无奈心理理论说明，调动人们的积极性不应仅仅局限于物质激励，而应该拓宽人们的动力之源和寻求新的激励方式。

　　无奈心理理论指明了现代管理的方向。

　　②竞争公理原理

　　竞争是人类的本能性反应，竞争本能是在亿万年漫长的进化过程中在“竞争选择，适者生存”这一法则支配下形成的，固化在人类的基因之中。争强好胜是人类的本性，竞争是人类最优秀的品质，竞争本能是人类的动力之源。在人类活动的领域，竞争具有普遍性，即使那些没有利害关系的活动，如体育活动、打牌、下棋、讲演、辩论等，也是充满了竞争。传统的经济理论将人类的动力仅仅囿于对物质利益的追求过于狭窄，例如推动小学生学习的动力是竞争而不是物质利益。因此，仅限于从经济利益方面调动人们的积极性是不够的，应该重视利用人们的竞争本能来激发人们的积极性。在企业管理中，将工作岗位设计成竞争平台，利用竞争机制推动人们工作。以往企业管理理论的缺陷就在于没有将竞争作为管理的手段，更没有将竞争设计成为推动工作进步的机制。

　　竞争公理突破了狭隘的“经济人”理论和单一的“诱因→动力”模型，扩大了人类的动力之源。

　　③不同质的劳动不能通约定律

　　通约，亦即换算。不同质的劳动是不能通约的。例如，车工的劳动和打字员的劳动按多大的比例换算;推销员的劳动和工程技术人员的劳动按多大的比例进行换算……不同质的事物是不能通约的，正如不能将长度换算成面积、重量一样。

　　不同岗位的劳动是不同质的劳动，不同岗位的劳动是不能通约的。因此，企业内部不同岗位上的分配(收入上的比例关系)缺少一个客观标准。这也是分配问题难以解决的原因。这一定律揭示了为什么现实中无法做到按劳分配、为什么会出现平均主义“大锅饭”的原因。

　　由于不同质的劳动不能通约，因而必须将企业的岗位按其重要程度(即所创造价值的大小，企业对该岗位的依赖程度，获取该岗位人力资源的难易程度)进行排序，并与分配挂钩。同时，在企业内部建立起能够让员工进行流动的管理体制，岗位的获得要靠竞争来决定。

　　④管理中的利益非对称原理

　　所谓管理中的利益非对称性，是指管理者和被管理者在收益、损失方面具有不同的责任形式和承担方式，因而，双方对损益的争执力度是不同的。管理者代表企业执行管理职能、行使管理权力，但损益完全由企业承担，与管理者个人无直接利害关系;而各种指标能否完成对被管理者来说却有着直接的利害关系。由于管理者并不完全占有管理所带来的效益或承担管理不善造成的损失，所以，在制定、执行管理制度、措施时缺乏利益的推动;被管理者基于自身利益，竭力地争得有利于自己的管理制度和措施，排斥、抵制对自己不利的管理制度和措施。管理者和被管理者较量的结果往往是管理者的让步。因此，企业管理中的利益非对称性是管理不能到位的根本原因。

　　这一原理说明，只有当员工之间互为管理者和被管理者时，才能真正地将管理落实到位。

　　⑤全面公平理论

　　自古以来，公平就是人类所追求的目标，也是衡量社会制度(包括企业制度)的标准。2002年上半年，国家520户重点企业之一的四川眉山车辆厂就劳动、人事、分配三项制度改革，组织专人深入职工当中开展了近一个月的专题调查，下发问卷1500份，其中在“实施三项制度改革方案中，您最担心的是什么?”在这个问题上，53.4%的职工选择“不能做到公平竞争”。在调查过程中收集到的647条意见和建议中，要求改革必须坚持公平、公正、公开原则的达196条，居于首位。如果人们认为是公平的，即使利益受到损失也没有怨言;如果人们觉得不公平，既使受益也不会产生感激的想法。

　　微观公平不能仅仅局限于报酬方面，员工潜能的发挥、职务的升迁、岗位的选择、荣誉的获得、员工参与管理，这些方面更应该体现公平的原则。其实，这些方面的公平远比报酬的公平重要。这些问题解决了，报酬公平问题就会自然而然地得到解决。如果仅局限于报酬方面的公平，这些问题得不到解决，只能是企业管理者论功行赏式的分配方式，即使达到公平状态，也是恩赐型的公平，恩赐型的公平取决于管理人员的道德水平和对员工实际业绩的准确考核。

　　实际上，微观公平取决于企业制度系统的整体状况，没有整体的公平，局部的公平就会受到很大的制约。

　　现在，公平问题是企业普遍遇到的难题。

　　一是从分配上，非竞争型的工资晋升既起不到激励作用，又造成不公平。

　　很少听到人们说企业给予自己的报酬高于贡献，相反，多数人都觉得自己干得多、报酬少。对工资增幅较大的员工来说，头1—3个月会有积极的表现;半年内，这种激励作用会降低70%;到1年的时间，基本回归到原状，也就是习以为常了。而那些没有增长工资或提高幅度较小的员工，会有不满情绪，影响积极性。这种负面影响在以后的时间内持续很长。

　　二是从人事上，还没有形成规范的公平竞争机制。干部的任免有很大的主观随意性。

　　如果是公平竞争，即使报酬低，也不能怨天尤人。正如高考，那些落榜生也不会产生不公平的感觉，因为这是由竞争所决定的。

　　竞争是通向公平的不二法门。在我们这个星球上，除了竞争，还没有第二个办法来解决公平问题。中国内地20多年的高考验证了这一点。中国内地每年有2000多万考生参加高考，对于考生来说这是决定前途命运的大事，但没有一个考生说考试是不公平的。如果不是采用考试这种竞争的办法，又怎样将这些考生安排于什么级别的学校和什么内容的专业而没有争执呢?

　　上述五大基础原理从理论上破解了企业管理中的难点问题，为企业管理创新提供了理论依据。

　　2、发现了比岗位还小的单元——岗次，找到了企业管理的新支点

　　张庆仁经过多年的艰辛探索，发现了岗位的内部层级——岗次。这一发现，被资深管理专家称之为发现了“管理的基因”。

　　多年来，人们对管理的认识仅停留在“岗位”这个层级上。在千千万万人看来，岗位是一个点，但张庆仁却发现了这个点的内部东西，并用极强的抽象力，像钢锭拔丝一样地将这个“点”拔成了长轴，使之成为考核员工绩效的坐标，从而建立起新的管理体系，使许多企业管理难题迎刃而解。

　　①岗次——构建新型管理体系的基石

　　岗次，有狭义和广义之分，狭义的岗次指纵向岗次和横向岗次，广义的岗次还包括荣誉岗次。

　　纵向岗次，是比岗位还小的单元，岗位内部可以分成若干岗次。有了岗次，就能探讨岗位的内部状况了。没有纵向岗次，就不能精确测量相同岗位不同绩效的差别以及同一个人在不同时间段上的绩效差别。

　　横向岗次是按岗位重要性所做的排序，是对不同岗位劳动的质的测评和比较。我们知道，不同岗位的劳动是不同质的劳动，不同质的劳动不能通约(即相互换算)，既然不能通约，那怎样解决不同岗位之间的收入分配问题呢?横向岗次就是解决这个问题的。

　　纵向岗次测评劳动的量、横向岗次测评劳动的质，纵横岗次构成了一个评定员工绩效的二元坐标。

　　荣誉岗次，是衡量创造性劳动的尺度。它打破了岗位的界限，在创新面前人人平等，整齐划一。在企业管理科学上，第一次提出并解决了创造性劳动的计量问题。

　　纵向岗次、横向岗次、荣誉岗次构成了一个覆盖整个企业经营管理全方位、全过程的三维企业管理体系。

　　②“岗次”这一发现的难度不亚于物理学上发现一种基本粒子

　　科学的发展需要突破。突破分为两种类型：在同等层级上的突破能够拓宽、完善现有的科学;深一层级、层次的突破能够将现有科学带入一个新的天地。人类对事物的认识每深入一个层级，都将科学向前推进一大步。物理学上对微观世界的认识每深入一个层次，都是一个重大的发现，都获得了诺贝尔奖。

　　社会科学不能用实验的方法，只能用抽象法，因此，社会科学的发现比自然科学难得多。社会科学一旦有重要发现，所起的作用是不可估量的。亚当·斯密发现了“无形的手”，建立起了经济科学;马克思发现了剩余价值，据此诞生了一些社会主义国家;凯恩斯发现了有效需求不足，据此建立起宏观经济学，成为世界通用的调控国民经济的重要工具;泰罗发明了作业定额，建立起管理科学，全世界应用定额管理迄今已100多年;马斯洛将需求作了层级分类，这种微不足道的发现也被视为经典创举，其理论至今仍被普遍地应用……

　　企业近似社会的缩影。企业管理的内容极为宽泛和复杂，各个部分之间又有着很强的关联性。解决某一方面的问题都非常不易，如ISO9000质量体系认证，企业搞认证要花很大的力气，做很多的工作，也未能有效地解决质量管理问题，更不用说那些比质量问题还难以解决的难点问题。要想使企业管理的诸多难点问题得到全面地解决，其难度可想而知。

　　再者，从哪里入手来解决呢?

　　同一个事情，人们可以从不同的角度、不同的层、侧面来分析，企业管理内容极为宽泛，哪里是解决全部问题的突破口、“牛鼻子”呢?哪里是杠杆的支点呢?

　　很多非常重要的问题似乎都应该理所当然地被视作突破口，从其中选择研究的主攻目标，如分配制度、人事制度或人力资源、品牌(品牌是企业的命根子)、质量(质量是企业的生命)、营销或市场(市场是企业的命运)、企业文化或思想政治工作(有的企业家将此看成企业的生命线)、成本、创新等，这些问题对企业都是至关重要的。

　　幸运的是，越过座座“大山”，穿过重重关隘，透过层层谜团，将突破口、“牛鼻子”、支点选在了岗次——这个任何人都未曾发现，人们又极易忽视的似乎毫无价值而且又是看不见的“小不点”上。

　　世界知名企业家、台塑集团的董事长王永庆指出，管理必定要从根源上去追求。他形象地比喻说：“以树为例，树的上面有树干、树叶，下面有根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而于整棵树，这样才能长得枝叶茂盛。而人们注意的往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。”他指出，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源处着手，才能理出头绪，使事务管理趋于合理化。岗次是岗位的微观世界，岗次从较深的层次揭示了企业管理的本质属性，使各项管理之间有了统一的、内在的关联。

　　二、创建了与知识经济、市场竞争相适应的管理系统——“三法一体系”

　　迄今为止，我国企业应用的管理体系或称管理平台是沿用了100多年的泰罗制——“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”，实际上是以罚为主的管理手段。泰罗制是建立在体力劳动为主和短缺经济时代的管理办法，不能适应知识经济和生产能力高度过剩的时代。在20世纪80年代中期，美国企业界对泰罗制进行了彻底否定。由于没有一个新的管理体系取而代之，我国企业界至今还沿用着这一古老的管理体系，严重制约着企业管理水平的提高。

　　张庆仁以五大基础理论为指导，于2001年下半年构建出岗次动态管理体系，这是继泰罗制之后的第二个企业管理体系。

　　1、岗次动态管理体系

　　岗次动态管理体系是以横向、纵向岗次、荣誉岗次为基本单元而构建的衡量员工绩效的三元坐标系和与之相应的企业分配体系、劳动用工制度，以竞争公理为原理，以持续的岗次竞争为机制，推动全体员工不断提高工作绩效。是全员自主管理、全员参与管理、全员创新的管理体制，是集人事劳动用工制度、分配制度、生产经营管理“三位一体”的企业管理制度和管理体系，也是企业的公平体系。

　　①岗次动态管理体系是一个全面的、重大的创新

　　其一，在基本原理方面，岗次动态管理体系是建立在竞争公理上的，在企业内部构建了规范化的竞争体系，实现了企业内部管理和外部市场经济的统一。

　　其二，在体系构造方面，岗次动态管理体系运用系统论的思想，将劳动用工制度、人事制度、分配制度、激励和约束、生产管理等方面有机地关联起来，形成一个系统整体，覆盖了企业管理的方方面面和生产经营的全过程，保证了规章制度的统一性。

　　其三，在机制设计方面，岗次动态管理体系的运行不是靠领导推动，而是靠其自动调控。简而言之，员工积极性的发挥，是竞争机制、净化机制作用的结果。

　　其四，在管理思路方面，岗次动态管理体系摈弃了“以罚为主”的管理思路，充分地运用竞争机制推进每个员工的工作，促进员工由执行型员工向创造型员工转变，激发了全体员工的首创精神。

　　其五，在管理主体上，岗次动态管理体系改变了普通员工单纯被管理的地位，确立了全体员工在管理中的主体地位，并赋予其相应的责任，充分实现了全员管理。

　　其六，在管理方式上，岗次动态管理体系遵循的考评办法是由被考评者制定的原则，实现了员工的自主管理，管理者和被管理者之间的鸿沟不复存在，所有企业员工实现了人格上的平等。

　　其七，在激励手段上，岗次动态管理体系改变了目前偏重于物质激励的状况，更加注重竞争激励和精神激励，在分配上彻底消除了平均主义。

　　其八，在与外部环境的适应方面，岗次动态管理体系在企业内部贯彻了市场经济的竞争法则，实现了与市场经济的接轨。

　　②岗次动态管理体系在全国企业界引起了强烈反响

　　岗次动态管理体系是知识经济时代与市场竞争相适应的管理体系，它取代了推行100多年的泰罗制。自2001年下半年以来，已成功地举办了近50期学习实施岗次动态管理体系培训班(另外，企业自己举办的内部培训班16场，如中国第八建筑工程局等单位)。南至深圳、云南、贵州，北至牡丹江，西至成都、新疆，东至上海、天津、北京等30多个省、市的企业派员前来参会。1700多家企业的厂长经理、经营管理人员结合自己企业的情况对岗次动态管理体系从框架结构到实施细则进行了深入的探讨，认为岗次动态管理体系是企业管理理论与实践的重大创新;是一个非常科学的体系，解决了企业管理中的好多疑难问题，使人感到豁然开朗，具有普遍的推广应用价值。

　　2、三大管理方法

　　张庆仁在深入调查研究的基础上，总结、构建出三大管理方法：倒逼成本管理法、全过程倒逼质量管理法、主导工序横向递次控制法。

　　①倒逼成本管理法是以市场竞争机制为推动力，采用倒逼机制降低成本的动态式成本控制方法，同时又是以成本控制为枢纽进行质量管理、生产管理、资金管理、物资管理、分配管理的企业管理方法。其内容是以制定具有竞争性的价格为起点，将生产、流通、管理的全过程进行分解，制定目标成本，挖掘潜在效益，将成本控制量化到每个员工，与经济利益挂钩，激励全体员工不断降低成本。从过程上看，它是“计划——实施——检查——改进”这样一个周而复始的动态式成本控制过程。

　　②全过程倒逼质量管理法是按照用户和市场的特定要求来确定产成品质量标准。再以产成品的质量标准要求为起点，按生产过程向在制半成品、原材料逐级倒推，制定各个工序的质量标准。上道工序必须达到下道工序的质量要求，下道工序具有检查上道工序质量的责任和质量否决权，从而构成了全过程、逆向的质量监督链和全员的质量责任体系。该管理法将传统的纵向质量管理转变为横向质量管理，将事后检查变为事前预防、事中控制，以科学的管理程序和监督制约机制保证全面质量管理的落实。

　　③主导工序横向递次控制法是指企业由过去对各生产环节垂直的“一站式”直接管理，变为通过主导工序对其相关联的各工序实施横向递次的间接管理如图所示，使利益非对称的管理变为利益对称的管理。其内容是由工序之间相互结算构成的价值链及成本责任链、逆向制约的质量责任链、因工序间工艺技术关联而构成的安全互保责任链。

　　主导工序横向递次控制法是一种内部市场化的分配关系和管理方式。

　　岗次动态管理体系和三大管理方法形成了与市场竞争相适应的现代企业管理体系和管理方法。岗次动态管理体系为倒逼成本管理法、全过程倒逼质量管理法、主导工序横向递次控制法提供了系统框架和平台。三大管理方法是岗次动态管理体系在成本、质量、安全管理以及企业内部市场化运作方面的具体体现。总之，“一系三法”构成了一个动力机制完善、系统科学合理、程序严密、运行高效、覆盖企业方方面面的管理体系。