近年，在国务院国有资产监督管理委员会的指导下，浪潮集团联合中央财经大学共同举办主题为“集中管理，战略协同”的“中国集团企业管理创新高峰论坛”。在这次论坛上，“战略协同”概念首次提出并与“集中管理”共同成为中国集团企业管理的创新目标。

　　“集中管理侧重于资源的整合和管理，战略协同侧重于资源的运营和增值。二者显著的差异是，集中管理具有防御性，而战略协同更具有进攻性。”浪潮集团高级副总裁王兴山认为。国内企业在市场上习惯了被动防御，而面对未来更加复杂的竞争形势，选择主动进攻不可避免。因此，“战略协同”也为我国集团企业管理创新提出了下一个10年目标。

　　看上去，战略协同是集团企业义不容辞的管理任务，但实际上却罕有实现预期目标。贝恩公司(Bain Company)对美、澳、英、法、德、意、日7个发达国家大公司在1988—1998年间(经济史上最好的10年)业绩的研究结果表明，只有八分之一的公司实现了至少5.5%的实际累计各年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过三分之二的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现了他们的目标。

　　问题出在哪里?分析认为，在于战略协同的缺失，即战略执行不到位;资源共享难以产生效益最大化。战略协同的基本公式是2+2=5，而在很多企业管理实践中，努力的目标只是为了保证2+2=4，甚或尽可能减少内耗的损失。这种现象在全世界都有，而在我国更加突出。

　　“简单地说，从集中管理到战略协同就是从2+2等于或小于4，变成等于5、甚至更大。这是浪潮提出战略协同的初衷。”浪潮通用软件公司副总裁魏代森认为，战略协同是集中管理的更高要求。

　　若干年前，坊间流行说：世界500强都实现了集中管理。跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是集中管理。那么，今天则可以说，在集中管理之后，跨国公司与中国企业的本质区别是实现了战略协同。实际上，跨国公司最先进的管理创新和制度创新都是为战略协同设计的。

　　“战略协同可以作为未来10年的基本指导思想。客观地说，在未来相当长的时间里，对于集团企业而言，尽管集中管理仍然是常态，但战略协同却是目标。因此，对于现阶段集团企业信息化而言，战略协同首先应表现为一种意识，即信息化为什么?集中管理为什么?”有集团管理专家认为，此次集团企业管理高峰论坛在过去“集中管理”的基础上提出“战略协同”，不仅意味着需要为中国集团企业管理确立一个更高层次的目标，还将意味着为集团企业集中管理实践确立了明确的思路。

　　集团管理创新的未来之路是什么?集团管理信息化的未来之路是什么?专家普遍认同的观点是：全球经济一体化、中国市场国际化已经迫使国内企业必须以战略进攻的姿态积极应对，才可能做大做强。战略进攻的基础是综合竞争力的快速提升，而综合竞争力的获得则在于战略协同意识的建立和能力的提升，比如企业财务、资金、预算、生产、销售、人力资源、绩效、物流、供应链、决策智能等业务领域和系统之间的有效协同和资源整合价值的增值，实现2+2=5甚至2+2>5的协同效应。