中国移动通信集团广东有限公司于近年在集团公司定制终端战略的指导思想下，开展了定制终端管理的试点工作，构建了系统化的定制终端管理模式。广东公司通过实施定制终端管理，有效提升了客户价值，促进了终端产业链共赢。“提升客户价值、促进产业链共赢的定制终端管理体系”不仅被集团公司视为广东模式向全国进行推广，而且刚刚获得第十三届国家级企业管理现代化创新成果二等奖。

　　定制终端管理体系的产生背景

　　手机终端成为制约移动数据业务发展的瓶颈，给客户使用带来极大不便。由于移动数据业务的多样性和复杂性，手机终端对移动数据业务的支持能力成为决定移动数据发展的关键。但是，在现有终端市场上，各终端厂家各自为政，缺乏统一标准，使得不同终端对相同应用的支持能力千差万别，缺乏兼容性。移动运营商在开发移动数据业务时，在网络实现上要针对不同的终端进行多次开发。即便如此，数据业务不兼容的情况还是屡见不鲜，给客户使用带来了极大不便。可以说，终端成为了制约移动数据业务发展的主要瓶颈。

　　国内终端产业链与移动运营商缺乏整合，无法满足信息时代发展趋势。在国内，手机终端销售向公开市场开放，终端销售基本上由社会营销渠道负责，传统手机市场上手机专业卖场、家电卖场、分销网点等销售渠道都已经非常成熟。手机终端的社会化销售，大大促进了中国2G语音通信时代的发展。但是，以终端厂家及代理商为主导的终端产业链与移动运营商缺乏足够的整合，无法满足2.5G、2.75G，甚至3G信息时代的发展趋势。

　　移动运营商的传统终端补贴营销模式亟待创新。在国内，中国联通基于发展CDMA业务的需要，与终端厂商开展合作，开创了打造产业链的先河。终端补贴的营销方式帮助联通迅速扩大了用户规模，也使联通背上了沉重的财务负担，还给联通构造良性的终端销售渠道制造了障碍。中国移动早期的终端销售主要是基于市场竞争的需要实施高补贴的终端捆绑销售模式，但通过大规模的终端补贴发展定制终端将使公司面临较大的财务负担及资本市场压力，同时也不利于产业链的健康发展。

　　定制终端管理体系的内涵和要点

　　定制终端管理，就是在合作管理、定价管理、渠道管理、服务管理、营销管理以及宣传推广等方面形成的一系列管理办法、工作流程及营销策略，通过吸引更多终端厂家、终端种类参加定制终端营销，提升终端销售市场份额，逐步整合终端产业链，提升客户价值。广东公司定制终端管理具备六个要点：

　　构建了新的商业合作管理机制。充分发挥第三方服务商的优势，构建了移动运营商、服务供应商、终端厂家三方“合作共赢、优势互补”的商业合作方式;把握产业链关键环节，构建“公开、公正、公平”的商业合作规则，建立符合“优胜劣汰”自然法则的产业链价值系统，吸引大量终端厂家参与到定制终端价值链中来。

　　探索了定制终端的营销定价手段。积极引导消费者购买习惯，逐步降低终端补贴力度，改变传统的阶段性捆绑促销方式，采用营销包方式以及多种定价方式相结合，逐步实现了定制终端的常态化销售和规模化销售。

　　搭建了“立体化、多层次”的定制终端销售渠道体系。充分发挥自有渠道优势，提升自有渠道定制终端营销能力，确立了以自有服务厅为核心的定制终端销售渠道体系;同时，逐步向社会合作销售渠道扩张，并积极探索网上销售等电子商务渠道。

　　实现了定制终端“从销售到售后”的一体化服务。针对终端销售中最薄弱环节———售后服务，以服务为突破口，选择专业的售后服务供应商合作，建设全新的售后服务体系，凸显定制终端销售的服务优势。

　　探索了“数据业务+定制终端”的体验营销。建立数据业务体验式营销平台，以手机终端为载体，以业务推动定制终端销售，以定制终端销售推动数据业务发展。

　　强化了以“沟通100”手机服务俱乐部为核心的品牌化宣传推广。构建销售、服务、体验“三位一体”的“沟通100”手机服务俱乐部体系，强化“买正牌手机到沟通100服务厅”的宣传推广引导。

　　定制终端管理的实施效果

　　客户购买量逐年增加，大大提升了客户价值。定制终端管理体系实施以来，为客户带来了很大的便利，大大提升了客户价值。从2003年度50万到2005年的130万，增长2倍多;市场份额不断提升，从2003年占终端销售份额的5%上升到2005年的12%。2006年第一季度实现定制终端销售70万(2006年目标250万)，占终端销售市场份额的18%。

　　实现了产业共赢，聚集了大批的终端厂商和畅销机型，提升了产业链价值。定制终端管理的实施，通过合理的商业模式设计与职责划分，受到终端价值链各优秀合作伙伴的衷心拥护及大力支持，越来越多的终端厂家和畅销机型参与到公司定制终端营销活动中来，影响力逐步扩大。2004年，有7个终端厂家共20款机型参与定制终端营销活动;2005年，已经有10个厂家共50款畅销机型参与到公司定制终端营销活动。定制终端价值链得到有效整合，实现了各自的价值提升与价值链的和谐共赢。

　　大大节约了公司定制终端营销成本。定制终端管理体系的实施，通过与终端供应商的利益捆绑，降低了定制终端采购价格，减少了营销成本支出，为企业带来了直接的经济效益。在定制终端开展前，中国移动终端采购协议价格约比市场零售价低10%;在本模式实施后，入库机型让利空间保持在15%以上。按广东公司2005年销售额22亿元计算，至少可节约终端采购成本1.1亿元。

　　有效支撑了集团公司定制终端发展战略，广东模式已被集团公司在全国范围推广。广东公司在定制终端营销管理上的试点和探索工作，有效支撑了集团公司定制终端发展战略，得到了集团公司领导的高度关注和高度肯定。在2005年8月全国渠道工作会议上，广东公司被安排介绍定制终端管理经验，会议充分肯定广东公司在定制终端管理体系上的有益探索，鲁向东副总裁在会上明确指出：“广东模式就是集团要求的模式!”在9月广州召开的“自有渠道定制终端管理工作推进会”上讨论布置广东模式在全国的推广工作。

　　定制终端管理的主要做法

　　1、引入服务供应商，强化合作管理，打造定制终端产业链

　　根据“抓两头、放中间”的管理思路，广东公司从2004年6月开始引入服务供应商，与终端厂家三方本着优势互补、互惠互利、长期合作、共同发展的原则，充分发挥各自的资源优势，承担起相应的职责，共同打造一条稳定、高效的定制终端产业链。广东公司主要采取了以下做法：

　　(1)抓住终端产业链的关键环节，确保定制终端战略的顺利实施。

　　销售机型必须符合中国移动终端定制规范;机型采购价格由中国移动直接与手机厂家确定，手机代理商与服务供应商不参与价格谈判，坚决压缩终端营销的中间环节;终端营销政策由中国移动统一确定，将终端与业务结合销售，同时通过将机型让利空间与补贴政策相结合、销售量末位淘汰、质量问题淘汰等措施，确保中国移动获得价格保证、质量保证的畅销机型。

　　定制终端销售客户界面做到“三个统一”，即统一形象、统一服务、统一政策。以手机服务俱乐部包装中国移动定制终端服务营销活动的统一对外宣传;保持销售服务人员形象的一致性;在客户票据关系上销售协议由中国移动与客户签订，发票以中国移动名义开具;中国移动作为服务承诺的主体;保证销售网点形象、店面布置以中国移动渠道VI为主导。

　　作为商业合作模式的重要组成，服务供应商的选择非常重要。广东公司建立服务考核等措施，加强对服务供应商服务质量的控制与管理。

　　(2)建立明确的分工合作关系，产业链各方优势互补。

　　在新的商业合作机制中，合作各方有着明确的职责界定，充分发挥各自在产业链中的能力优势：手机厂家发挥其在终端产品设计、生产上的能力优势，按中国移动的定制要求生产提供优质的手机终端产品，同时提供相应的售后服务支持;服务供应商利用自己成熟的物流配送体系及丰富的终端营销经验，承担起资金平台、物流平台的职责，同时向中国移动提供营销服务支持及售后服务支持;中国移动则根据自己的营销需要向厂家提出产品定制要求，洽谈终端采购价格，结合营销需要设计合适的营销包，利用可控的营销渠道向客户销售定制终端。

　　在本商业合作管理中，中国移动充分发挥产业链各方的优势，实现优势互补，推进产业链价值的最大化。一方面，借助服务供应商成熟的物流配送体系及丰富的手机零售管理经验，由服务供应商负责根据实际销量制定采购计划并进行手机采购;另一方面，借助BOSS系统的手机销售管理模块对服务厅实施全程手机安全(最低)库存管理，主动补货，物流配送，建立售后服务体系，协助促销计划执行等，提高整体商业模式的运转效率。

　　(3)采用代销方式，终端产业链盈亏挂钩，合作关系更加紧密。

　　在定制终端销售中，广东公司采用代销的方式，以实际销售量与厂家结算手机货款，当某款机型被淘汰(更换退出)后，由服务供应商负责回收服务厅剩余库存，并根据三方协议约定的方式进行处理(退还厂家或厂家指定的手机代理商，或者由服务供应商自行处理)，移动运营商不作手机终端的保底销量承诺，实现了终端产业链共同承担定制终端营销风险，使三方的利益合作更加紧密。

　　2、创新定价管理手段，实现定制终端的常态化和规模化销售

　　(1)变“机型补贴”为“客户回馈”，开展营销包销售。

　　在定制终端销售中，根据手机机型进行“机型补贴”是一种传统的营销做法。在这里，广东公司采取了变“机型补贴”为“客户回馈”的做法，营销包根据客户类型而不是根据机型确定补贴额度或赠送话费额度，营销包的补贴额度与客户的价值成正相关，既充分建立起客户对自身价值的认知，充分体现了期权思想，鼓励客户向未来“投资”，以期长期锁定客户价值，同时也巧妙地将营销包设计作为终端产品库管理的有效工具，建立公开、公正、公平的游戏规则，鼓励各手机厂家展开合理竞争。

　　一是将定制终端作为营销包的插件。适应定制终端营销机型多、价格变化快的特点，营销包根据客户类型而不是根据机型确定补贴额度或赠送话费额度，营销包的定价成为以机型协议价、让利空间为因变量的函数，使得营销包随机型协议价、让利空间等因素灵活变化，实现“让终端成为营销包的一个插件”，为常态化销售奠定基础。

　　二是将营销包作为定制终端产品库管理规则。营销包设计体现“终端产品库管理规则”，建立中国移动在终端产品选择中的优势地位，促使厂家主动提供质优价廉的定制终端产品，主要措施包括：设定享受手机补贴机型的最低让利空间;让利空间越大的机型，客户购买时享受的手机补贴相对较大;通过分档次机型末位淘汰机制，促使厂家主动跟进各机型销售状况，及时主动采取降低协议价或促销措施;通过名额限制，使上架机型成为稀缺资源，使厂家主动提供畅销机型，以扩大在中国移动终端销售中的市场份额。

　　三是采取成本与话费补贴相结合。适应补贴规模总量控制与销售规模不断扩大的需要，有计划逐步降低单个客户平均补贴成本，尽可能扩大补贴客户群;同时要根据成本使用及收入完成情况，适时开展成本或话费补贴销售。在具体实施上，由省公司根据全省情况确定各档次客户的补贴上限(或减收空间)，各市公司可在规定范围内灵活调整，保证终端营销活动计划性与灵活性的有效结合。

　　四是业务发展/客户捆绑相结合。定制终端营销的一个重要目的是促进数据业务的发展，在终端营销包设计中要根据数据业务发展的需要，选择合适的数据业务进行捆绑销售，逐步培养客户使用数据业务的习惯;定制终端营销同时是客户生命周期管理的有效手段，营销包的设计要遵循捆绑周期越长，可享受的补贴或可赠送话费越大的原则。

　　(2)多种定价方式相结合，实现对目标市场的有效覆盖。

　　在营销包定价方式上，广东公司在降低企业成本压力的前提下，充分考虑到客户价值差异，在销售类型上主要采取以下三种营销包设计方式。

　　会员价销售：即利用批零差价开展非盈利性的常态化市价销售。按照市场零售价定价销售，不进行额外补贴，而是将销售利润以话费方式返还给客户(后台直接充值);话费返还额度=“手机零售价-手机协议价-相关费用支出(包括服务供应商服务费、营业税金等)”。会员价销售是终端业务常态化的基础。

　　话费补贴销售：营销包按市场零售价定价销售;销售时与相关业务(包括语音业务、增值业务等)发生关联，即客户购买手机的同时办理指定的相关业务;客户购机价按广东公司购机成本(手机协议价+相关费用支出)，不使用终端补贴成本;利用手机利润空间，同时使用适度的话费补贴，补贴幅度相当于充值赠送或预存话费赠送。

　　成本补贴销售：营销包与相关业务(包括语音业务、数据业务等)发生关联，即客户购买手机的同时必须办理指定的相关业务;公司使用终端补贴成本计划给予较大幅度的补贴和优惠，如1折购机、1元购机等。可使用积分兑换购机价;面向全球通客户开展。

　　3、拓宽销售渠道，构建“立体化、多层次”的定制终端销售渠道体系

　　(1)充分发挥自有渠道优势，提升自有渠道定制终端营销能力。

　　广东公司2002年底在全省已建成“沟通100”服务厅900多家，至2003年底网点总数达到1100家。经过两年多的渠道运营，“沟通100”服务渠道品牌深入人心，已成为“质量的标志、信心的保证、中国移动的代表”，连锁规模效应相当明显，在社会上影响巨大，渠道优势明显。

　　广东公司充分认识到，定制终端管理首先必须全力提升自有渠道的定制终端营销能力。因此，公司利用终端厂家之间的博弈关系，通过对终端厂家实行有管理的通路开放的策略，迅速提升定制终端的销售量，增强中国移动对终端及终端厂家的话语权，进而强化对终端分销商和零售商的影响力，提高对整个渠道的把控力，实现对整个市场的把控;同时，积极发挥公司业务资源优势，大力推广彩铃等新业务，使自有渠道成为为客户提供“网络+服务+业务+终端”一体化解决方案的门户。

　　自2004年下半年开始，广东全省1100家“沟通100”服务厅全部开展定制终端销售，成为定制终端营销的主力部队，到2005年通过“沟通100”服务厅销售的定制终端超过220万部，通过连锁渠道的联动优势，在社会上营造了定制终端营销的强大推广声势。

　　(2)积极拓展优质社会渠道，合作销售定制终端营销包。

　　在自有渠道终端营销能力全面提升、具备相当的市场影响力的基础上，广东公司开始尝试定制终端营销向社会渠道的拓展，进一步团结优质社会渠道力量、扩大定制终端销售网点覆盖面，形成推广规模优势。

　　在合作对象上，坚持与优质渠道资源合作的原则，优先发展信誉良好、店面形象较佳的厂家直供销售网点，保证中国移动定制终端销售的品牌形象：合作手机厂家的专卖店、社会手机专卖场、社会家电大卖场等销售渠道是定制终端营销包首选合作销售渠道。

　　在渠道合作方式上，由合作单位自行负责物流、资金流及售后服务，终端采购价格及营销包定价由公司确定，合作单位获得销售酬金和服务酬金。

　　在风险防范上，社会渠道合作销售定制终端营销包必须在BOSS系统上销售，有效降低拆包风险和窜货风险，规范合作渠道的销售行为。

　　自2005年8月开始试点以来，至该年底合作销售网点已达到80个，合作销售量占总销售量5%。2006年合作网点计划达到500个，销售量占比提升到20%。

　　(3)拓展电子商务，开展网上定制终端销售。

　　在大力提升服务厅终端销售能力的同时，广东公司积极开展新型低成本销售渠道探索工作，由实体渠道向电子商务渠道扩展，2005年5月开始在深圳试点开展网上定制终端销售业务，提供随时随地的销售渠道，最大限度方便客户购买，分流服务厅业务量。至该年12月，深圳网上终端销售量占总销售量19%，有效分流服务厅业务压力，解决客户需求与服务厅库存不足的矛盾。

　　目前，广东公司网上“手机服务俱乐部”的涉及开发已初步完成，实现了在网上提供“销售、服务、体验”三位一体的全方位服务，并于2006年3月向全省拓展，全年网上销售量占总销售量的10%。

　　4、打造售后服务体系，凸显定制终端服务优势

　　针对公开市场上终端销售中的薄弱环节———售后服务，广东公司从客户需求出发，将售后服务职能从原有的服务供应商中分离出来，选择专业的售后服务供应商合作建设全新的售后服务体系，为客户提供高价值的服务。

　　在商业合作模式上：整合终端厂家资源，发挥“沟通100”服务厅的网点覆盖优势及售后服务供应商在售后服务上的技术优势及管理经验，将售后服务窗口前移到服务厅，以“沟通100”服务厅为受理渠道，以售后服务供应商为“维修车间”，以合理的投入建设全新的售后服务体系，满足定制终端管理的售后服务需要。

　　在客户服务方案上：针对公开渠道售后服务存在问题，致力打造“客户界面统一、服务标准统一、收费标准明晰”的售后服务体系，建立中国移动定制终端营销的服务优势。

　　目前，全省110家售后服务站已全面建成并开始提供服务，广东公司定制终端营销体系的售后服务优势已开始凸显，为全面提升定制终端营销能力奠定坚实基础。

　　5、开设“数据业务+定制终端”的体验营销区，开展定制终端体验营销

　　广东公司通过在自有服务厅开设“数据业务+定制终端”的体验营销区，搭建互动体验营销平台，探索定制终端的体验营销模式。在互动体验营销中，通过以数据业务与定制终端营销的整合，实现一站式个人移动信息解决方案提供。体验营销的试点工作先期在佛山地区开展，截至2005年底，建成体验区12个。从实践经验来看，取得了良好的效果。

　　2006年，广东公司将进一步加快数据业务体验区的建设，计划在5月17日前总体规模达到100个牞初步实现定制终端体验营销的规模效应。未来几年，将结合网上手机服务俱乐部的开发，实现线上与线下体验营销的有机结合。未来发展中可以考虑引入SP/CP合作伙伴，发挥其内容开发与提供的优势，使体验营销内容丰富、常新。

　　6、打造“沟通100”手机服务俱乐部品牌，品牌化宣传推广模式

　　(1)建立销售、服务、体验“三位一体”的“沟通100”手机服务俱乐部体系。

　　在定制终端常态化和规模化销售的基础上，广东公司逐步建立销售、服务、体验“三位一体”的“沟通100”手机服务俱乐部，把销售、服务、体验等纳入到品牌化体系中进行运作。

　　“沟通100”手机服务俱乐部强调会员制，向会员提供定制(带服务)手机终端的销售、数据业务体验及手机售后服务。手机服务俱乐部通过将一切与终端相关的销售与服务纳入到业务领域，以俱乐部的形式增强与客户的联系与沟通，获得商机，服务于主营业务;通过搭建集手机销售、积分回馈、捆绑营销、手机补贴、售后服务、体验营销为一体的综合营销服务平台，为客户提供“网络+终端”一体化解决方案。通过手机服务俱乐部的运作与宣传，逐步凸现中国移动定制终端营销的品牌影响力，为定制终端的规模发展奠定坚实基础。通过加强顾客关系管理，对顾客进行准确的合理分类和行为分析，识别客户需求，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行营销服务的设计与提供，与顾客建立良好的关系，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。

　　经过一年多的建设实践，手机服务俱乐部体系日趋完整，销售、服务、体验三大功能模块逐步成型，在2004、2005年概念引入的基础上，2006年手机服务俱乐部开始进入深度运营阶段。

　　(2)强化品牌化宣传推广，打造“沟通100”手机服务俱乐部品牌。

　　重点宣传“买正牌手机到沟通100服务厅”，引导消费者购买习惯的改变;在宣传中突出运营商在定制终端销售上的时尚、价格、话费、业务等全方位优势;充分利用自有服务渠道，通过橱窗、吊旗、专柜、畅销机型排行榜等多种方式形成宣传攻势，营造定制终端销售气氛。经过一年多的宣传引导，中国移动“沟通100”手机服务厅定制终端销售的品牌形象已逐步建立，消费者到“沟通100”服务厅购买手机的习惯逐步形成。