当我们在描述一件事的时候，常常使用一些生活中带有比较色彩的形容词，然而管理却是不能够太过于模糊。世界流程改进领域的专家H.JamesHarrington指出，“量化管理是第一步，它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。”

　　美国的人事与发展协会(IPD)和产业协会(IS)曾对具有代表性的美国企业进行了一项调查，得出的结论如下：“对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。”由此，可以看出管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最终的表现是体现在薪酬之上。因此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。

　　最近被炒作得十分热的平衡计分卡模式，提出了从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效。然而哈佛学院的RobertSimons教授认为，“平衡计分卡的四个视角应该作为一个模板，而不是一种约束。”同时他又认为，“企业很少使用少于这四个视角的指标，但是根据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。”

　　无独有偶，美国的Schemata和Lingual二位合著的《企业量化管理实施》中一位经理人员谈到了平衡计分卡，“我们已经花费了几百万美元试图实施计分卡，可是没有成功。记分卡在这个公司只是一句漂亮的脏话。”因此二位作者在书中总结道：“真正成功的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化‘计分卡’，他们需要做更多的工作。”他们同时提出了构思模块，包括四大阶段：第一阶段是定义战略阶段，包括形成明确的过程目标;确保对战略的认同;定义“经营理论”;确保高层领导的承诺。第二阶段是设计量化手段，包括测试“经营理论”;确认有效可靠的量化措施;设定绩效目标;发展过程领导者。第三阶段是量化分解阶段，包括确定分解结构;对战略进行沟通;培训“分解”的领导者;各量化系统衔接;衡量行为联系。第四阶段是植入量化体系阶段，包括统一管理过程;理顺人力资源系统;信息系统联系;提炼“经营理论”。

　　以上的4个阶段弥补了平衡计分卡方面的不足。另一位专家沃尔特斯则更为明确地提出了5个重要的衡量绩效指标，分别是：对实现战略目标的贡献度;对质量的衡量;对数量和容量的衡量;对效率和货币价值的衡量;对外部和内部顾客满意度的衡量。沃尔特斯以多重的绩效指标来反映真实的绩效。

　　量化是企业管理中的难点，需要完全根据企业实际来不断完善和提高的。只要量化管理能步入正轨，企业的信息化也就上了起跑线。