5年间，京城控股累计开发和试制新产品和新技术452项，新产品投产371项。其中申请专利59项，获得专利授权59项。产品技术水平达到国际领先和国际先进水平的达到39%

　　技术创新打造核心竞争力

　　在装备制造行业谈创新，不能不提到北京京城机电控股公司。有这样一组数字：该公司“十五”期间累计投入技术和产品研发资金84440万元，每年的技术研发投入均达到年主营业务收入的3%左右;平均新产品销售收入占主营销售收入的35.9%;现有各产业直接从事技术和产品研发工作的技术人员2140人，占公司员工总数的9.3%……这在国内同行业都是名列前茅。

　　京城控股总经理任亚光在接受本报记者采访时表示，京城控股的定位是成为国际领先的机电一体化设备和服务供应商。如果在高端技术上总是受制于人，不可能有跨越式的成本变化。

　　京城控股在技术创新上首先舍得花钱，“十五”期间84440万元的研发投入已经证明。

　　公司还高度重视技术创新体系的建设，加强各重点产业的企业技术中心建设和技术开发人才队伍建设。目前京城控股有2家国家级企业技术中心，6家为北京市级企业技术中心。现有各产业直接从事技术和产品研发工作的技术人员2140人，占京城控股员工总数的9.3%。其中各产业学科带头人363人，占技术人员总数的17%。

　　5年间，京城控股累计开发和试制新产品和新技术452项，新产品投产371项。其中申请专利59项，获得专利授权59项。产品技术水平达到国际领先和国际先进水平的达到39%，其中数控机床、印刷机械、工业气瓶和发电设备等优先发展产业的产品技术达到国际领先和国际先进水平的达到46%。

　　公司自主开发的大型五轴联动叶片加工中心打破了西方发达国家在数控装备技术领域的技术封锁和垄断控制，迫使国外厂商降低进口机床的价格。

　　在加强自主研发的同时，京城控股也把加强消化吸收作为提高自主创新能力的重要渠道，采取多种形式获取技术来源。

　　在发电设备领域，旗下北京巴威公司以购买技术许可证的方式，动态引进B&W的产品技术，现有30万KW、60万KW亚临界、“W”火焰锅炉、42.5万KW、60万KW超临界锅炉的设计、100万KW超超临界锅炉的生产制造技术，达到了当代世界先进水平。

　　在机床领域，其下北京第一机床厂与日本大隈以合资方式引进了8种具有当代先进水平的加工中心、数控车床和复合车床，弥补了机床产品领域的不足，成为新的经济增长点。

　　在工程机械领域，其下京城重工与爱尔兰蒂莫尼技术公司则以中外合作方式开发绞接式自卸汽车，成为具有竞争优势的工程机械产品，并以这一产品为基础成立了合资公司，并成为为数不多的中方控股的合资企业之一。

　　旗下北京北开电气股份有限公司通过产学研相结合方式与西安高压电器研究所合作开发研制的LW36-252自能式六氟化硫高压断路器，使我国六氟化硫断路器的设计、加工制造技术达到了90年代末期国际先进水平，大大缩短了我国与世界技术先进国家在此领域内的距离。该产品具有自主知识产权，并有3项专利已获授权。

　　京城控股还通过在境外设立研发中心的方式引进国际智力资源。旗下北京第一机床厂与原日立精机的技术骨干合资成立北一精机设计有限公司，承袭了原日立精机先进的技术传统。直接与世界一流设计技术接轨，及时跟踪世界先进水平。现已完成九轴五联动车铣复合机床、倒立车数控机床等多项具有国际领先水平的新产品.

　　以强大的实力赢得国际巨头的信任，通过技术转让方式获取成熟的技术、产品和市场。旗下天海公司2001年通过技术转让从美国CYL-TEC.INC公司获得160-230升焊接低温绝热气瓶设计、生产技术，当年新增销售收入4500万元，新增利润135—225万元，现已成为亚洲最大、世界第四的专业气瓶生产厂商。

　　2005年，京城控股更是以并购方式控股世界最大机床企业———德国科堡公司，使京城控股成为国际最为先进的重型机床设计、制造技术的拥有者。

　　管理创新提升运营水平

　　在初步实现公司科学发展的基础上，京城控股又重点解决国企控制与效率有机结合，克服国有独资企业委托代理链过长的问题，进一步完善了公司的法人治理结构。

　　通过法人治理确定规范的公司董事会运作机制，成立了战略投资委员会、审计委员会、提名薪酬委员会和道德与社会责任委员会等机构，有效地提高了公司治理的效率，坚定地落实了战略规划措施，降低了各级企业运营的风险。

　　据任亚光介绍，京城控股现行的公司治理突出了四大特点：1、健全和完善了产权代表制度。2、通过设计重点工作流程使公司治理工作制度化、规范化、日常化。3、筹备创建道德与社会责任委员会，指导开展控股公司的道德建设。4、在现代企业制度中合理设计党群工作的有效衔接。

　　考虑到系统内企业经营状况各不相同，京城控股独创了“X+1”绩效考核体系。

　　“1”则特指适用于各个企业绩效评价与考核的净资产收益率。“X”指标的主要功能是在较长的一段时期内集中反映企业核心资源的使用效率和体现企业持续盈利能力。X的考核指标坚持一企一策原则，二者综合重点考核效益性指标而非规模性指标，关注长期的战略性考核指标而不是短期的战术性考核指标。

　　传统国企普遍社会负担较重，京城控股的18家全资企业中就有13家非经营企业。为有效解决历史遗留问题，京城控股组建了公司本部和企业两级共管的非经营企业管理平台，通过标准化管理、集中管理和专业化管理，降低非经营企业存续期间的管理成本。其中仅标准化管理中预算标准化的实施就使这些企业2007年的预算比2006年实际支出减少了1000万元，预计降低总成本3000—4000万元。

　　任亚光透露，今后5年，京城控股将通过体制创新完成股份制改造，为整体上市或引入战略投资者做准备。