大家都知道经济学上有一条著名的边际效益递减定律，而经济学上还有另一条同样著名的边际效益递增定律。第一部传真机诞生时，它几乎没有任何价值。你确实拥有了一个前所未有的稀奇玩意儿，可你传真给谁?谁又会传真给你?但随着第二部、第三部传真机被投入使用，你手边这部传真机的价值就越来越大。当传真机被大规模地使用、几乎人手一个的时候，你就离不开它了，它的价值达到了顶点。

　　在现实中，边际效益递减和递增现象是同时存在的。比如喝酒，刚开始是“递增”的，一口一口地由热身到微醺，逐渐进入人神两忘的美妙境界;若是在这刚刚好尽兴的当口再来一杯，那就要开始“递减”了，神志不清、满口胡话接踵而至，再下去就伤肝、伤胃、伤感情了。

　　做渠道也是一样。发现一个新渠道，并不意味着挖到了宝藏。新渠道接受你需要时间，消费者习惯从这个渠道购买也需要时间。你孤身一人单独投入，吃力不讨好。如果有竞争对手尾随而至，表面上看起来你多了几个分利者，但多人的投入要比你一个人单干大得多，声势逐渐浩大起来，消费者在这个渠道也能享受到货比三家的乐趣了。于是蛋糕做大，你分的比例下降，但绝对额却大多了。

　　新渠道成了气候，必然涌入大量对手，过度竞争抬高渠道门槛，你在这个渠道的收益开始递减，甚至会被后来者淘汰，成为“先烈”。

　　因此，渠道冒险者要学会在新渠道中牢牢把持住先发优势，这样，无论后面增加多少玩家，都只是给你抬轿子的。

　　而对渠道商而言，先扬后抑的案例几乎比比皆是。经销商全情投入地做一个产品，总会做到销量的极限。在单一的产品结构上加上其他品种，形成错落有致的产品群，不但能增加对下游的谈判势能，还能分摊经营成本，有利于做大盘口、增加利润。可一旦增加的产品过多，产品群过于庞大，难免失去重点，乱了分寸，三个锅盖捂十口锅，手忙脚乱。而只有那些时刻不忘提高自己管理能力的经销商，才能随着规模的扩大，同步保持漂亮的利润水准，持续“递增”下去。

　　基业常青者，就是那些总能打破盛极而衰的宿命而保持″递增″的企业。这需要谋略、管理和稳健的心态。