著名管理学家、畅销书作家肯·布兰查德(Ken Blanchard)在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。他说：我在大学教学的10年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：“我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。”我的教学事例类似于一个有效评估系统的3个组成部分：1)制定目标后，进行作业计划;2)在不断反馈的基础上完成每天的训练;3)当所有的作业完成后，进行业绩评估。

　　布兰查德用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统中所扮演的角色。在他看来，所有的绩效管理工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理所扮演的角色不仅仅是个管理者，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员、是员工绩效能力提高和业绩提升的帮助者。同时，布兰查德也给经理人指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、业绩辅导和业绩评价这样3个步骤逐步展开。

　　目前，我们的许多经理正在备受绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。布兰查德的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德的思想作为我们绩效管理的目标。

　　一、设定目标

　　在管理工作中，经理必须具备的一个重要技能就是如何设定并有效传达工作的目标。只有你在正确衡量了员工的工作，确立了适当的目标并恰当地将目标传达给员工后，才迈出了有效管理的第一步。绩效管理说到底也是一种目标管理，不同的是，绩效管理更加有针对性、更加系统，是发展和丰富了的目标管理。通常，设定绩效目标要考虑以下几点：1.公司的远景、战略和任务;2.工作团队的任务;3.员工的职务说明书;4.员工以前的绩效评价;5.员工未来的职业发展规划。

　　员工的一切目标都要服从和服务于公司的总体战略和任务，离开公司目标的员工目标是不存在的。同时，员工的目标与公司目标相联系的紧密程度决定了员工潜能发挥的程度。

　　另外，目标是经理和员工双向沟通和认可的产物，经理任何的单方面决定都会给员工留下为完成任务而完成任务的印象，不利于调动员工的积极性。所以，设定目标时要给员工一些发言的机会，双方都认可后再行确定。

　　二、业绩辅导

　　现代管理理论认为，经理所扮演的角色应该是辅导员的角色，而非一味地分派任务、监督工作。

　　管理是一项通过他人完成工作的艺术。设定目标等于经理将指令传达给了员工。但这仅仅是个开始，更多的工作是如何通过经理和员工的合作来实现这些目标。这个实现目标的过程，就是经理扮演绩效伙伴、辅导员对员工的业绩进行辅导，帮助其清除工作中的障碍，提供领导支持和智力帮助，使员工获得完成工作所需要的知识、经验和技能，获得提高绩效的能力。

　　做好员工的辅导员，经理应从以下几个方面着手：1.将员工的目标放在随手可及的地方，经常性地阅读和检查;2.了解员工工作的进展情况;3.了解员工工作中遇到的困难;4.对员工进行培训;5.对员工的工作进行反馈。

　　辅导员不是越权干涉，更不是全盘代替，而是授之以渔，教会员工做工作的方法和技巧，让员工按正确的方法凭借自己的努力去实现。这样做一个方面激励员工的士气;另一个方面锻炼员工的自我管理能力，让员工学会驾御自己的工作。

　　三、业绩评价

　　业绩评价是检验工作成果的重要时刻，也是员工关注绩效管理的一个焦点所在，因为这个环节关乎到他们的晋升、涨薪、培训以及解雇等重要人事决策。业绩评价做得不好将很可能使员工的士气落到低谷。

　　业绩评价是：1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息;2.是一个研究如何才能提高绩效的机会，而不只体现现在的绩效水平;3.是一个认可优秀和成功的场所;4.是下一年绩效目标的基点;5.提供员工如何才能持续发展的信息。

　　业绩评价将不可避免地涉及到诸如员工的涨薪、晋升等人事决策，这也是业绩评价必须要提供的信息。但它们毕竟不是绩效评价的全部，与涨薪、晋升等人事决策相比，员工绩效能力的提高显得更为重要。绩效评价的结果必须告诉员工在哪些方面做得好、哪些方面做得不好。好的方面继续强化，坏的方面进行调整，不断改进和提高。经理必须让员工明白，绩效评价不仅仅是为了涨薪，而是为了更好地提高员工的绩效能力，让员工在他的岗位上做得更好，获得更多自我实现的能力。

　　同时，为了顾及员工的情绪，避免因讨论涨薪等敏感问题而影响了正确的业绩评价分析，影响了绩效管理的本来意图，最好将业绩评价的分析和涨薪的决策分开讨论，先讨论业绩评价的结果，再讨论涨薪的问题。

　　这样，我们就能更多地关注于员工绩效的改进和业绩的提高，使绩效管理始终走在正确的道路上。