从1984年销售收入只有348万元，资不抵债147万元，几百个人的街道小工厂开始，到去年销售收入达到了806亿元，是1984年的23000多倍。海尔的成功无疑是中国改革开放取得的硕果。

　　2004年1月31日，由世界品牌实验室2004年评出的“世界最具影响力的100个品牌”中，中国海尔位列第95位，成为惟一入选的中国本土品牌。

　　“海尔在不到20年的时间里，能够比较健康、快速的发展，主要靠的是创新精神。海尔价值观的核心就是创新，世界名牌就是我们的目标。”在纪念邓小平同志诞辰100周年之际，海尔首席执行官张瑞敏如是说。

　　成长的三个阶段

　　当改革开放的号角吹响在岛城时，海尔开始了前进的步伐。

　　第一个阶段是1984年至1991年，为名牌战略阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅做冰箱，而是做海尔这个名牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。

　　第二个阶段是1992年至1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深、做透再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。在这个阶段，海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，成为本行业的主导企业之一。

　　从1998年至现在是第三个阶段，海尔进入国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。

　　海尔创立国际品牌之路，总的原则是先有市场，后有工厂，先播种，再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入，在取得当地大连锁的认可后，就可以得到很多订单，通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体，从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。

　　国际化战略起到了一个提升国际竞争力的作用，国际竞争力造就了一个国际化的品牌。海尔不是注重在知名度上，而是注重在美誉度上，提供的产品与服务要超过消费者的预期。

　　创新基因

　　张瑞敏说，员工怎么持续有活力，要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化，再往里是制度文化，最核心的是价值观，海尔的价值观是创新，但怎么是创新，就要形成一个氛围，使每个人具有这种文化。

　　兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后，海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活，进入了哈佛大学的MBA教学案例当中，这是第一家被写入哈佛大学企业案例的中国企业。

　　漫画是海尔企业文化表达的一个方式，企业文化有一些理念比较抽象，有的员工用他自己的理解画一幅漫画，在海尔画了很多，有的理念几个人来画，画得最好的、表达最清楚的拿出来大家共享。兼并红星电器时一个女工画的一幅画，被日本的神户大学作为教学案例，他们认为，企业文化的这种表达方式在全世界还没有看到第二家。

　　流程再造

　　从1998年起海尔开始流程再造。由于1998年海尔进入国际化战略阶段，国际化的消费者的选择范围也是国际化的，在网上就可以选择他们想要的产品。企业如果不能以最快的速度生产他们想要的产品，就没有机会为他们服务。为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源，充分实现个性化。这一切要求他们必须压扁流程，这也是海尔进行流程再造的初衷。

　　海尔是一个集团式的企业，下面企业非常多，每个企业都有销售、都有客户、都有供应，客户资源就可以整合到一起成为一个商流平台，所有的供应可以整合到一起成为物流平台，所有的产品形成一个质量平台，将这些平台放在一起，就变成了大规模采购、大规模配送、大规模制造、大规模销售，这样很多费用可以大幅度下降，在市场上竞争的实力就进一步加大。

　　海尔人说，“比如商场是我们的一个客户，以往我们的洗衣机、冰箱、空调都会有专门的人分别去谈，告诉他海尔怎么样，但流程再造之后，我们让客户经理去统一介绍就可以了，一下子可以节省很多物力与财力。再比如买钢板，空调也去买，冰箱也去买，洗衣机也去买，但都向宝钢买，这样统一运作，一下子一起买3倍的钢板，价格肯定要便宜得多。”

　　海尔希望把每一个员工都变成一个老板，也就是一个策略事业单位，让每个人都创造有价值的订单。这样，每个员工都必须面对市场、都必须时刻要想到如何满足消费者的需求，使得海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业，3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌，这种情况下才可能使海尔实现创国际名牌的目标。

　　三个能力与三难

　　张瑞敏指出，在信息化时代，处于全球竞争中的企业必须具备三个能力：一个是成长能力、一个是盈利能力、一个是运作零营运资本能力。也就是说，时代的不同，全球资本的流动性都非常之大;加入WTO，我们的竞争不再是中国国内的竞争而是全球的竞争，这三个能力对企业来讲非常重要。

　　同时，张瑞敏认为，作为企业的领导者，必须要化解三难——最难作的决策：正确决策后的再决策;最难推进的工作：把复杂问题简化;最难战胜的人：自己。

　　就像海尔自己在创业初期提出来的，企业就像放在斜坡上的一个球，球放在斜坡上一定会滚下来，如果叫球不滚下来非常重要的就是给它两个力，一个是止动力，不能叫它往下滑，一个是上升力。止动力就是企业的基础管理，一个企业如果没有基础管理一定会被淘汰，但是有了基础管理，可能不会马上被淘汰，但是不一定会发展，它的发展就是另外一个力——上升力。“如果说从这里开始创中国名牌是一个起点的话，最高点是创世界名牌，创世界名牌必须以流程再造来支持。也就是说我们每一个阶段每一步可能要使用不同的力。”

　　张瑞敏指出，对一个领导者来讲，在企业里可能没有举手表决的集体决策，只有集体智慧，中国有句话叫做“众谋独断”。“所以我们自己永远战战兢兢、永远如履薄冰，因为如果不是整个系统抓起来的话，很容易就成为泰坦尼克号。”