近年，沈关学加盟东菱，出任东菱凯琴企业集团中国销售区域总经理，主管东菱小家电国内营销工作。1963年出生的沈关学，工学、经济学硕士研究生，双料的硕士文凭，这为他的营销之路奠定了坚实的基础。而1989年至2003年15年科龙的营销历程，又使沈关学能够以独特的视角观察营销;空调、冰箱等家电的销售工作使沈关学在操作小家电时有了家电的整体概念，并将大小家电的营销概念有效地融为一体。

　　如此的一位“老”营销人，给东菱的小家电销售市场带来了一个不小的奇迹，一说起营销，沈关学显然是一个满腹经伦的饱学之士，笔者就目前东菱现象所渗透的营销模式等问题专程采访了他。

　　笔者：作为东菱电器销售有限公司的总经理，你认为企业目前在营销工作中应该注意哪些问题?

　　沈关学(以下简称沈)：从目前的实际情况来看，我认为，企业在营销工作中尤其要注意五个问题：一是库存销售问题;二是营销模式的变革与创新;三是产品的创新速度;四是品牌同质化之后企业如何应对;五是正确OEM生产与自创品牌的关系等。作为第一个难题，库存销售，也称负资产销售，是目前每一个企业都必须面对的共同问题。这些年，东菱每天的出货最高达100个左右的货柜，如此大规模的生产如果没有较强的计划性，库存的压力是可想而知的。因此，东菱实行订单生产管理的方式，按订单要求原计划地安排生产，使库存的压力得到了有效地缓解，保证了低成本运作的优势。

　　笔者：就我们看到的情况来说，营销要成功，关键还在于产品，这一点，东菱是怎样做到的?

　　沈：一个企业要想把营销工作做好，光有好的营销手段而产品不行，那也是没有用的。产品升级和技术领先是营销成功的基础，是企业核心的竞争力。为此，东菱在产品上花费了不少精力。东菱为国外的大品牌从事OEM加工已经有10年，这使得东菱拥有了充足的产品技术和独特的产品力。东菱的产品力表现在技术实力和个性化的产品设计上，由于小家电产品的购买行为具有很强的随意性和冲动性，因此小家电产品设计的个性化更加受到消费者的关注，产品的更新也就要求更加频繁。

　　笔者：流通业对制造业尤其是家电制造业的掌控能力越来越强，面对这一现状，你认为制造业应如何来应对?

　　沈：的确如此，流通业的飞速发展给制造业尤其是家电制造业的发展带来的压力日益增大，制造业在这一轮的交锋中，如果不能在营销模式上进行迅速的变革与创新，就有可能推动对市场的控制权。问题在于我们的制造业至今仍然包揽了所有的市场职能，比如仓储、配送以及终端服务等。而流通业自身也有类似的配备，重叠的职能所耗损的成本最后都转嫁到了制造业身上，使制造业的营运成本加重，制造业必须根据流通业飞速发展所带来的新变化，进行营销模式的变革与创新。对传统营销模式的变革需要赋予新的内容，首先是要有效地收缩自己的一些市场职能来配合流通业的发展。比如流通业所具有的功能，制造企业完全可以有效地加以利用，这也是社会分工的要求。

　　笔者：目前，中国的品牌之路仍处于起步阶段，随着品牌的竞争加剧，品牌的同质化现象也初现端倪，且有日渐加深的趋势，从国际品牌的竞争来看，同质化的现象也无法避免。这样一来，品牌同质化后企业该如何面对呢?

　　沈：中国企业现在正处在品牌竞争的阶段，可以预见，一段时间后品牌的同质化现象是不可回避的。从家电行业来说，品牌同质化现象已经十分明显了，品牌正在逐渐走向集中，而集中后的品牌也出现了部分相互融合的趋势。因此，品牌同质化之后企业在经营策略上必须作出相应调整。在日本市场上，消费者在实施消费行为时，其选择的主体已不是产品的品牌，而是以产品的外观和功能为选择的主体诉求。这样，企业产品的核心竞争力就显得十分重要了。