关于联想的成功，联想控股集团总裁柳传志曾经有一段著名的论述：就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导人以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析与研究，在这个基础上，结合企业的资源来确定切实可行的战略规划。

　　在这个过程中，核心是要解决好“木桶效应”和“指头理论”。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块组成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块板子。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的指头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。

　　这也许是对联想成功经验的最精辟总结。

　　事实上，执行应当是一个企业领导者最重要的工作。虽然它并不是一门高深的学问，但它非常直接地体现在自己企业组织的运营当中。掌握了执行中的客观规律，我们就能收到事半功倍的效果。联想注重了执行中有三个核心流程。

　　一是人员流程在战略与运营之间架起了桥梁。在联想经营各种不同类型的资源中，人力资源被看作是最重要的资源。因为人是企业中最活跃、最有创造力、最富于进取精神的因素，管理得好，人力资源可以为企业创造出无数巨大的财富，使一个企业从默默无闻走向无限辉煌。但是管理不好，它也可以对企业产生很大的破坏力，使一个企业从无限辉煌走向破落衰败。

　　二是战略流程把人员与运营联结在一起。战略不是“一纸空文”，战略一词，听起来很抽象，也很空洞，但实际上，它是非常具体、非常有针对性的。不同的企业会有不同的发展战略，但是无论这些战略有多大的区别，它的基本目标都非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续增长的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。

　　三是运营流程使战略与人员密不可分。就像联想总裁柳传志曾经指出的：领导一个企业就像领导一支部队，部队要过河，目标已经很清楚了。关键是过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。这两种不同的过河方式会产生两种不同的运营方案、运营成本和投资回报。领导者对此要做出明智的决策。