传统的竞争方式走向了终结，我们试图寻找一种新的方式来与对手抗衡，然而竞争的最高层次或境界是什么?最高明的竞争是控制市场。假若一种方法或者思路在理论上很科学，但却实现不了，或者成本太高，那它就不能被当作一种好方法。虽然我们知道了竞争的最高境界是回避竞争，但是如果找不到实现的途径就等于白说了，那么何以做到回避竞争?关键的出路在于控制，控制关键资源、控制技术标准、控制终端、控制顾客。

　　第一种方法是控制稀有资源。当一个主人请了4个保姆的时候，可以很轻易指使他们来干活;但是假设情况变化一下，是4个主人共用一个保姆，而不是一个主人请了4个保姆，那要指使保姆干活可就不是那么容易的一件事了。恐怕还要给他一点好处，看谁与他的关系更好。不是主仆的关系发生了变化，而是仆人控制了劳动力这种关键的资源。说团结就是力量，其实力量的来源就是联合起来以后对于关键资源的控制。市场竞争，不是绝对的顾客是上帝，往往要看谁掌握了关键性的资源、谁掌握了市场上更稀缺的资源。控制了这些资源，在市场上就有了不可替代的位置，就可以形成一种左右市场的力量，在与伙伴交易的时候，就有更多说话的权利，就能够设计未来发展的道路。

　　第二种方法是利用技术控制市场。台湾宏 电脑老总施振荣的著名微笑曲线，也指出了产业链中的利润所在点。在一个技术变化快的行业，利润将会集中在研究开发和市场销售两端，而中间的生产制造利润就微薄得多。Intel和IBM大力投资研发，掌控技术的标准，我想就是为了这个目的，控制了技术的标准就等于控制了行业利润分配的权利。这就好像众多的人分食物，将盆里的食物分到每个人的碗里，掌握了核心的技术，就等于你的手里拿着勺子，没有理由不多分一些给自己。由此可见，超一流的企业所卖的就是一种技术标准。

　　被评为20世纪两个最伟大经理人的通用电气公司前董事长韦尔奇说，“利润增长靠提高生产率，收入增长靠技术创新。”技术不光是创造市场的先决条件，也是市场竞争中最有力的武器，是一切优势的根源。

　　第三种方法就是控制销售终端。中国内地成品油消费量已经居世界第三位，在未来10年内，它还将以每年4%—5%的速度增长。中国将在加入世贸组织后3年内开放成品油零售市场，而对于成品油市场的争夺关键，是谁拥有销售网络，终端资源。而在下游市场的争夺中，中石化和中石油都很清楚，加油站是生命线，如果让外国石油公司控制国内石油终端市场，上游的中国油田和炼油企业将失去生存空间。

　　控制市场的终端，就等于是掌握了通向消费者的面前的一道屏障，拥有更多接近消费者的机会，离消费者越近，我们就越有可能去控制他们，我们就再也不怕来自对手价格的竞争。

　　第四种方法就是利用产品的差异化锁定顾客。著名的战略专家波特在《竞争战略》中提出了三种基本的战略选择：成本领先、差别化和集中策略。成本领先是在同质化的市场上所用的策略，也是价格战的理论根源;而差别化策略的选择，就可以帮助我们摆脱市场的压力，形成自己决策的力量。

　　如果一个市场上存在几家企业，并且他们的产品十分接近，这时消费者就会选择价格最低的公司的产品，这就逼迫了其他的公司降低自己的价格。之所以很多企业虽然不愿意卷入价格竞争，但是受形势所迫，不得已而为之，就是因为没有与对手的产品形成足够的差别。单就产品而言，要实现对于市场的控制，就需要实现自己的产品和竞争对手之间的差别化。

　　无论是品牌还是顾客的忠诚，都是以差别化为基础的。在差别的基础上，顾客做出选择，形成对某一种特征的偏好。即使价格发生变化，也会因为顾客的特殊爱好，而变得不那么敏感。产品与产品之间，由于差别的存在，替代性也会降低，一种产品能提供的满足，其他的产品未必就可以，这也就增加了企业对于市场的控制能力。

　　一方面差异化是我们为了对市场形成一定控制力的需要，同时，为了满足个性化的需求，我们也需要采取差异化的策略。产品的差别化，实际就是通过与众不同来为自己的产品寻求不可替代的位置，这种不可替代，实际上就是某种程度的垄断。通过垄断控制了市场，就能够加强自己在市场上的地位，寻求对于市场的掌控。

　　第五种方法是利用在最终顾客中的影响，来逼迫其他顾客和企业就范。在市场上，不能控制前端的资源，就应改在终端发力，控制后面的客户，以此来影响其他客户和厂商。