千年盐都——四川自贡，有一个备受世人关注的大型化工企业——自贡鸿鹤化工(集团)有限责任公司(以下简称鸿化)。这个在七年前曾濒临停产的国有老企业，如今，不仅已从困境中崛起，而且正不断创造辉煌。

　　从1998年以来的七年间，鸿化的总资产由10.40亿元增加到21.18亿元，增长1.04倍;净资产由3.51亿元增加到6.32亿元，增长近1倍;销售收入由5.54亿元增加到12.22亿元，增长1.21倍;出口创汇额由316.75万美元增加到1491.67万美元，增长3.71倍;利润总额由1075万元增加到3743万元，增长2.48倍;上缴税金由2185万元增加到5504万元，增长1.52倍。经营规模和效益规模均翻了一番，相当于再造了一个鸿化。

　　还是那些人员、还是那些设备。鸿化何以能在短短的七年里，取得如此骄人的业绩﹖一个重要的原因，是因为鸿化有一个志存高远、追求卓越的“掌门人”。他，以其独特的管理理论和超常的发展实践，使一个濒临停产的国有老企业一跃成为一颗璀璨的“西部化工之星”。他，就是自贡鸿鹤化工(集团)有限责任公司董事长兼总经理——彭布尔。

　　临危受命 越是艰险越向前

　　1998年7月，彭布尔从自贡市化学工业局局长的工作岗位上，调任自贡鸿鹤化工(集团)有限责任公司董事长兼总经理、自贡鸿鹤化工股份有限公司董事长兼总经理。此时的鸿化，可谓是举步维艰，难以为继。对彭布尔来说，则是临危受命。

　　确实，鸿化的此时、此境、此况，摆在哪一个人面前，都是一个不小的难题。这个始建于1958年的国有老企业，进入市场经济以后，职工的思想观念、管理体制、经营机制等一直不能适应市场经济的发展，生产经营长期在低谷徘徊。1997年6月，自贡地区一场百年一遇的特大洪灾，又使鸿化雪上加霜，直接经济损失达8000多万元。随后，受亚洲金融风暴冲击，加上自身经营管理上存在的问题，鸿化更是生产急剧下滑，产品大量积压，资金周转极度困难，职工队伍人心涣散。到1998年7月，鸿化的主导产品纯碱、氯化铵、烧碱库存积压高达8.2万吨、17.2万吨和4.9万吨。实现工业总产值、销售收入和税利，分别较上年同期下降11.04%、9.02%和42.14%。企业简单再生产难以维持，经营陷入严重危机，已近山穷水尽。

　　是什么原因使彭布尔愿意放弃四平八稳的政府官员不当，跑到一个困难重重的企业当老总﹖在常人看来，他简直是在自找苦吃。然而，人们又有所不知，彭布尔生性就是一个不畏艰险，喜欢不断迎接挑战的人。从他个人丰富的履历中，我们看到：1978年作为一个上山下乡知识青年的他，在国家恢复高考后，以优异成绩考入西昌农业专科学校学习，毕业后分配到自贡市农林局工作，此后调到中共自贡市委农工部政策研究处、自贡市体改委、经济研究中心担任领导职务。1991年6月至1998年7月期间，又先后担任中国人民保险公司自贡市分公司总经理兼党组书记，自贡市建材总会党组书记兼会长，自贡市化学工业局党组书记兼局长。他所经历的每一步都有开拓性的工作，充满了艰辛和挑战;他在每一个岗位上，都创新进取，广受领导和同志们的称赞。

　　更为重要的是，作为自贡市化学工业局局长，彭布尔肩负着市委、市政府发展大化工战略的使命，对振兴自贡化学工业，有着义不容辞的责任。作为一名共产党员，他也理当勇挑重担，越是艰险越向前。当市里一纸调令要他到鸿化担任董事长兼总经理时，他便不顾家人和亲朋的反对，义无反顾、单枪匹马到鸿化上任，开始了他人生旅途上一次新的征程。

　　深化改革 柳暗花明又一村

　　初来乍到，面对鸿化一大堆生产经营难题和内忧外患的处境，许多职工都带着怀疑的心情在观望，看这个新任董事长、总经理有什么“起死回生”之术﹖

　　“靠改革来解决企业存在的问题。”在他就任后的首次全公司干部大会上，彭布尔掷地有声地说出了自己的主张。他说：“解决问题，本来我想慢慢来，但是，越深入调查、越了解情况，越让我感到时不我待。惟有大胆推进改革，使企业真正成为市场的主体，鸿化才能把握住自身的命运，才能够生存和发展。”这是他在经过7天深入细致的调研后作出的抉择。在他看来，鸿化面临的市场疲软、产品积压、资金匮乏、人心浮动等诸多问题，归根到底都是企业管理体制、经营机制和思想观念不适应市场经济的发展要求带来的问题，必须进行彻底改革。停止就是落后，在飞速发展的形势面前，改革已成为鸿化迫在眉睫的重要任务。

　　然而，在许多人看来，改革已是老生常谈。但是，在彭布尔的主持下，鸿化实施的改革却和以往不同。他组织实施的一系列以市场为导向的改革和调整，对鸿化人来说是一场翻天覆地的、全新的变革。

　　1999年以来，彭布尔对鸿化先后实施了组织结构再造和业务流程整合，把原来的20个车间、34个管理处室精简调整为14个生产厂(分公司)和21个管理部室。按“优化机构设置、优化岗位配置、优化劳动组合”的原则，调整部门职责，理顺管理职能。

　　言必行，行必果。彭布尔主持进行的一系列改革和调整，坚持以人为中心，注重维护职工群众的利益，使广大职工看到了“奔头”，等待观望的怀疑心情化作了真抓实干的具体行动，生产经营迅速止跌回升。1999年，鸿化实行承包经营的头一年就捷报频传：当年实现工业总产值90259万元、实现销售收入74110万元、实现税利5069万元，分别比1998年增长31.87%、33.89%、51.49%。鸿化建成投产达10年之久的联碱28.5万吨/年扩建工程，也结束了产量一直在26万吨左右徘徊的局面，在当年首次达标达产，生产纯碱、氯化铵各31万吨。2000年，鸿化的工业总产值又在建业40多年后，首次突破10亿元大关。在随后的几年中，鸿化的主要经济技术指标连年保持了较快的增长势头，许多历史积淀的问题，也开始迎刃而解。职工收入明显增长，人均年收入由1998年的8356元，上升到2003年的14000元，增加了5644元。一个有40多年历史的国有老企业又焕发了青春。

　　突出发展 二次创业谱新篇

　　上个世纪80年代末期，鸿化在完成了联碱28.5万吨/年扩建工程后，基本没有再上什么项目，发展后劲严重不足。由于当时企业中普遍存在“不搞发展是等死，搞发展是找死”的想法，在对待发展的问题上，总是患得患失，不是缺资金，就是缺技术;不是项目不对路，就是时机不成熟，坐失了一个又一个发展机遇。主导产品纯碱由全国五大碱厂降至第10位，烧碱更是位居第19位，在市场竞争中处于被动地位，成为鸿化人心中永远的痛。

　　彭布尔入主鸿化后，始终把发展作为自己工作的第一要务，在调整鸿化发展思路的基础上，提出了实施“二次创业”的发展战略，即：立足基础化工、精细化工、医药化工“三大支柱”，发展联碱、氯碱、甲烷氯化物、医药、建材、化工机械“六大产业”，在鸿化的发展史上，用大手笔谱写新的篇章。

　　在彭布尔看来，激烈的市场竞争，日新月异的发展变化，时时处处充满着发展机遇，关键是能否把握机遇，用好机遇。他认为，抓发展必须坚定不移，就是有条件要上，没有条件创造条件也要上。这方面，他不仅是一个强者，更是一个智者。

　　鸿化1994年就破土动工的5万吨/年离子膜烧碱技改工程，属当时的国家重点技术引进项目，在投入1亿多元后，由于国内烧碱市场产品严重过剩，加之缺乏资金，处于进退两难的境地，直到彭布尔就任时，鸿化还在为这个工程“上还是不上”进行着争论。“上”彭布尔毅然作出决策。这在当时国家对烧碱实行限产保价，库存烧碱推积如山，资金极度紧张的情况下，作出这一决策，确实需要相当的魄力。然而，完成这个工程还需1亿多元的资金，从何而来﹖这无疑是个巨大的难题。以时间换空间，打资金使用上的“时间差”，彭布尔又一次显示出其创造机遇的才能。就这样在不到一年的时间里，离子膜烧碱技改工程顺利竣工投产，不仅在生产经营中发挥出显著的经济效益，而且大大提升了鸿化的装置技术水平，使鸿化在氯碱行业的激烈竞争中，逐渐占据有利的位置，为鸿化后来的精细化工项目甲醇法甲烷氯化物的建设奠定了坚实的基础。

　　彭布尔认为，鸿化要不断地寻找机遇，创造机遇，千方百计谋发展。一般情况下，企业搞发展是先有了钱以后，再考虑上什么项目。彭布尔则“逆市而为”，他是先确定要上的项目，再想办法筹钱。这一招，在鸿化的发展上十分管用，也十分有效。在他的主持下，7年来，鸿化引进了西班牙政府贷款、缅甸商人的投资、职工的集资等，募集建设资金先后完成了鸿药GMP迁建、3万吨/年甲醇法甲烷氯化物工程等一系列工程项目建设。为缓解能源供应瓶颈制约，拓展发展空间，鸿化还筹措资金建设了鸿鹤大桥、110千伏变电站以及天然气供气管网等公用设施。目前，鸿化的30万吨/年悬窑水泥项目即将在年内竣工投产。鸿化展现出良好的发展前景。

　　在千方百计筹措资金，进行项目建设的同时，彭布尔还善于运用其他手段，拓展发展空间。用他自己的话来说，就是“集小胜为大胜，集小发展为大发展”。在他的主持下，鸿化采取兼并、重组、投资、控股等低成本扩张方式，进行资源的重组和整合，优化资源配置，推动鸿化经营规模和效益规模的不断发展壮大。7年来，鸿化先后兼并重组了自贡制药厂、张家坝化工厂等破产改制企业，投资控股万桥盐矿公司，投资组建鸿鹤特种工程塑料公司、中外合资鸿福水泥公司等，使鸿化的控股子公司由3个增加到了17个。

　　可以说，这几年在彭布尔的主持下，在资金十分紧张、融资渠道十分单一的情况下，鸿化能做到年年有项目开工、年年有项目投产、年年有新增效益、年年有后劲增长，确实十分不易、难能可贵。7年来，鸿化的产品总吨位由84.18万吨增加到185万吨，增长1.2倍。

　　其中三大主导化工产品联碱的生产能力由26万双吨扩大到45万双吨，增长73.08%，升至全国第八位;烧碱生产能力由8万吨扩大到15万吨，增长87.50%，跃居全国第九;甲烷氯化物生产能力由3.7万吨扩大到10.5吨，增长近2倍，产量位居全国第三。并使鸿化一举进入医药化工、建材等领域，形成了鸿化基础化工、医药化工、精细化工“三足鼎立”的发展格局。今年，当国家开始新一轮加强宏观调控时，鸿化的项目建设已进入了收获期。鸿化终于赢得了一次机遇的偏爱。

　　创新管理 治大企如烹小鲜

　　鸿化作为一个有46年历史的国有老企业，在长期计划经济中形成的管理思想根深蒂固，进入市场经济后，名义上的公司制企业，实行的仍是工厂制管理，僵化有余，活力不足。基层单位只管生产，不管消耗、不计成本、不看市场。只要领导没有安排的，就用不着考虑。对此，彭布尔在首次全公司干部大会上说：“对于生产单位来讲，就是要用最低的成本，生产最多最好的产品。一切不能体现这一观点的管理措施办法都应改变，就是要在科学管理的基础上，进行不断的管理创新。”

　　彭布尔推崇我国古代思想家老子“治大国如烹小鲜”的理念，结合现代管理理论，大力推行管理创新，以期在鸿化的企业管理中，达到“不怒而威，无为而治”的境界。当然，创新不是为了创新而创新，更不是为了标新立异，其目的是要促进企业的发展，彭布尔深知这一点。按照他的创意，鸿化实施了管理创新的“三部曲”：

　　第一部，激励机制创新。在1999年至2000年间，鸿化主要推行以“责任下移、权力下放”为主要特征的内部经营承包责任制，给予生产厂、分公司内部人事用工、分配奖惩自主权;给予生产经营型分公司产品销售权;给予所有分公司专业材料采购权;解放了基层单位长期遭遇压抑束缚的生产力。承包经营两年，鸿化实现效益翻番，税利总额增长1.3倍，利润总额增长1.8倍，一举摆脱困境。从2001年开始，创建实施“模拟市场，买断经营”管理运行模式。从2004年开始，进一步完善对“模拟市场，买断经营”单位的考核，实行《单位产品工资含量考核办法》，通过工资分配管理体系，把公司的生产经营目标层层分解落实，强化职工的目标责任意识，使基层单位进一步主动承担起责任，促进了公司和各单位总体效绩的提高。

　　第二部，监控机制创新。鸿化建立了一套全方位、全过程、有序可控的管理监控体系，强化内部监督，防范经营风险。鸿化内部有产品销售、物资采购、工程业务等经营权的二级单位17个。由于多头对外、客户众多、结算量大，在业务交往中存在“三个不清楚”：客户情况不清楚、业务全貌不清楚、结算情况不清楚。并由此导致“两个不利于”：不利于正确选择客户，控制经营风险;不利于合理安排资金，提高使用效率。1999年1月开始，根据彭布尔的创意，鸿化创建实施了往来结算业务计算机管理系统，运用系统管理原理，把财务管理、物资采购管理、产品销售管理、工程业务管理等往来结算业务统筹起来，利用计算机网络手段，对管理对象、管理内容、管理结果、管理流程实行全方位、全过程的系统控制。

　　第三部，竞争机制创新。针对鸿化技术和管理人才缺乏、青黄不接、流失严重等状况，彭布尔在鸿化采取了一系列吸引、培养和选拔人才的措施，建立了人才竞争机制。他深知人才与企业竞争力、人才与企业生存发展的关系，在鸿化建立和实施人力资源管理和人才发展战略。

　　彭布尔管理“三部曲”的实施及有效运作，不仅极大地增强了企业活力和职工积极性，促进了生产的发展和效益的提高，而且显著提升了鸿化的管理水平。7年来，其主创的管理成果均获得省级以上的奖励，并获业界广泛好评。其中《往来结算业务计算机管理系统》获第五批全国化工管理现代化创新成果二等奖;《“模拟市场，买断经营”管理模式》获第六批全国化工管理现代化创新成果一等奖、第九届全国企业管理现代化创新成果二等奖;《内部建设工程经济全过程集中监控管理》获2003年度四川省企业管理现代化创新成果一等奖。2002年3月，中国石油和化学工业协会将鸿化推荐为全国18户“化工管理特色企业”。2004年9月，鸿化又被评为首届中国化工新世纪“十大管理明星企业”。

　　诚信经营 谋求与用户双赢

　　彭布尔大力倡导“鹤征八表、止于至善”经营理念，主张追求卓越的品质和服务，谋求与用户的双赢。他认为，全球的制造业已进入微利时代，企业既要有规模，又要有利润，就必须要赢得用户的信赖，与用户双赢。为此，他提出“靠管理提升质量、靠质量塑造品牌，靠品牌赢得市场，靠市场营谋发展”的质量方针。

　　在彭布尔的主持下，鸿化先后开发了一氯甲烷、重质纯碱、超细粉小苏打、针剂小苏打、片碱、聚苯硫醚、食品添加剂烧碱等一大批新产品。在营销方式上，实行“优化客户、优化价格、优化结算、优化发运、优化服务”的“五优”原则，采取细分市场、增设网点、一厂一策、一地一策等灵活多样的营销手法，充分替用户着想，全力满足不同客户的需求。在赢得客户的同时，也赢得了客户的信赖和支持。2004年初开始，由于国家加强宏观调控以及治理整顿交通秩序，鸿化的能源、原材料价格上涨，成本上升。当鸿化提出上调产品价格时，用户都欣然接受，产品仍然供不应求。

　　在提高产品质量，谋求与国内用户双赢的同时，彭布尔还采取“走出去、请进来”等多种方式，加强与国际市场的联系，先后在国内召开越南用户座谈会、缅甸用户座谈会，邀请哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦等国家客户来访，稳定东南亚市场，发展中亚市场，并通过互联网参与国际招标，将产品分别打入非洲、南美市场。1999年，在国内烧碱严重过剩，市场极度疲软的情况下，鸿化却得到了东南亚客户的支持，当年烧碱产量的一半出口到东南亚市场，实现了产销平衡。氯碱行业协会曾在对当年的情况进行分析时指出：正是由于鸿化的烧碱向东南亚的大量出口，缓解了我国西南乃至全国烧碱市场的巨大压力，支撑了当年我国氯碱行业的景气指数，对我国氯碱行业的发展作出了贡献。目前，鸿化有11个产品出口，分别销往美国、日本、韩国等19个国家和地区。出口创汇额由1998年的317万美元猛增到2003年的1500万美元，翻了两番，年均增长率达到32.93%，成为省市的创汇大户。

　　在彭布尔的主持下，鸿化制定了“优化布局、谋划长远、深度开发、巩固阵地”的营销战略，确定了“以西南地区为基础化工产品的主要市场，以华东、华南地区为精细化工产品的主要市场，以西北地区为战略储备市场，以东南亚和欧亚地区为目标开拓市场”的市场布局。通过优质的产品和优良的服务，赢得客户，共谋发展。在此思想指导下，鸿化的生产经营是“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”，在复杂多变的市场竞争中，产品销售率连年保持在99%以上，货款回笼率在100%以上，企业始终呈现出产销两旺的景象。

　　7年来，彭布尔奉行诚信经营，塑造了良好的企业形象。鸿化先后被评为“全国质量管理先进单位”、“全国用户满意企业”，并通过了ISO9001—2000国际质量体系认证。2001年被国家工商总局确定为首批全国“重合同、守信用”企业。2003年主导产品纯碱获“中国名牌”称号。“鹤”牌产品深受用户喜爱，在国内外市场享有很高的信誉。

　　承担责任 只缘身在民心中

　　彭布尔在发展企业的同时，勇于承担企业的社会责任，时刻不忘回报社会，为社会作出贡献。在维护职工利益、创造社会就业、加强环境保护、振兴民族工业等方面，他都以承担社会责任为己任，展示出良好的人格魅力。

　　1998年8月，他刚到鸿化就职时，鸿化正处于极度的困难之中，企业内外让鸿化“下岗分流、减员增效”的呼声甚高，有关部门甚至要求鸿化裁减2000人。彭布尔顶住来自各方的压力，提出“靠发展来解决富余人员问题”、“用同样多的人干更多的活”，避免了2000多名职工下岗。7年来，彭布尔通过抓好企业的发展，使鸿化公司7000多名职工不仅无一人下岗，而且，还创造了大量的就业机会，仅安置退伍转业军人、大中专院校和技校毕业生等就业就达800多人，为地方社会稳定作出了贡献。

　　彭布尔十分重视环境保护工作，在企业资金十分紧张的情况下，仍投入大量的人力、物力、财力，改造老的生产装置，建设新的环保装置。先后投入1.5亿元建设30万吨/年水泥生产装置，解决了热电粉煤灰和石灰的污染问题;实施联碱DCS控制系统改造、烧碱“石改金”等，提高老装置的可靠性和安全环保水平;在甲醇法CMS装置等新项目建设中，坚决落实环保“三同时”原则。据统计，在近年鸿化投入项目建设的10多亿元资金中，仅用于环保装置的建设资金就接近2亿元。今年，鸿化又拿出上千万元在全公司进行环保综合整治，力争所有排放指标全面达标。7年来，鸿化在生产快速发展的同时，未有一起重大污染扰民事件发生。

　　在参与国际竞争中，彭布尔以一个企业家的战略眼光，主动承担起维护国内企业利益的责任。我国加入WTO后，国外一些企业乘机低价倾销他们的产品，抢占我国市场，国内甲烷氯化物产业遭受严重危害。1999年，鸿化联合国内四氯化碳主要生产企业，向原国家经贸委、国家环保总局提出申请，停止四氯化碳进口并获批准。2000年5月，鸿化又作为首倡发起人，联合浙江巨化，对美、英、法、德、荷、韩六国提起“二氯甲烷反倾销”诉讼并获完胜。2003年，鸿化又提起“三氯甲烷反倾销”诉讼并初裁获胜。鸿化进行的二氯甲烷反倾销，是我国自反倾销条例颁布以来，国内企业进行的第六起、我国加入WTO后的第一起国际贸易诉讼案。它的胜诉，不仅为国内甲烷氯化物产业的发展赢得了时间和空间，而且为国内企业利用国际贸易规则捍卫自己的权益树立了榜样。据中国石油和化学工业协会副秘书长孙伟善介绍：鸿化二氯甲烷反倾销胜诉后，国内二氯甲烷生产的开工率就从立案前的70%升至目前的100%，总产量增长23%，销量增长46%，市场由无序走向有序。该案例被列为2002年我国法制建设“十大说法”典型案例。

　　目前，彭布尔还兼任中国企业联合会、中国企业家协会理事，中国纯碱工业协会、氯碱工业协会副会长，四川省企业联合会、企业家协会副会长，四川省纯碱工业协会、氯碱工业协会副会长等职务，在社会生活中发挥着其应有的作用。

　　7年来，彭布尔以其突出的创业业绩，先后荣获“自贡市劳动模范”、“四川省劳动模范”称号;2001年荣获全国“五一”劳动奖章;2003年荣获“四川省优秀创业企业家”称号。中共鸿化公司党委还荣获“全国先进基层党组织”称号，受到党中央表彰。彭布尔深受职工信赖和拥护，连续6个年度的职工代表民主评议考核均得满分。2002年当选为中国工会第十四次全国代表大会代表。

　　彭布尔并不满足，他根据新的形势和新的要求，主持完成了鸿化“十五”发展规划，正在全力推进实施鸿化既定的“三步走”可持续发展战略，为把鸿化建设成为世界知名的综合性特大型化工企业作出不懈的努力。