北京住总正通市政工程有限公司以下简称正通公司创建于1991年9月，是王茂海等3名不甘人后的弄潮儿白手起家，历尽千辛万苦，从无到有、从小到大，实现跨越式发展，把一个从借钱开始零资产创业的小公司，建成为注册资本2000多万元、产值2.3亿元、职工人均年收入4.5万元的现代施工企业。自成立那天起，正通公司就紧紧抓住“市场”这个在社会主义经济建设中最具根本性和灵魂性的要素，把市场经济的精神、意识和理念贯穿到所有工作环节中，坚持以市场经济的手段和办法解决企业生存和发展中所存在的问题，创造性地制定实施符合行业特点和企业实际、具有可操作性和可持续性的企业发展战略。大力加强经营机制的创新，通过科学的管理和积极的运作，大胆进行管理体制创新的探索，全面突破企业与外来施工队伍以下简称外施队传统的雇佣关系，取得了具有普遍性、指导性和典型性的成功经验。

　　起步

　　创业艰难百战多 生死与共求生存

　　品质是一团从内部燃烧起来的火焰，只要它不熄灭，就会照亮创业者的路。

　　1991年秋，正通公司的前身——北京城乡建设咨询公司管理分公司诞生。恰逢亚运会刚过，北京建筑业陷入暂时性的萧条之中。在北京住总亚运工程指挥部抓过市政配套的王茂海看到偌大一个北京市住宅建设总公司，竟然搞不了市政配套，就毅然挑头创办了住总第一家市政管理分公司，借了1000元的启动资金，3个正通人白手起家，开始了艰难的创业之路。那时，租来的几间连玻璃、门窗都没有的旧平房，白天办公，晚上就是外施队的宿舍。

　　创业的道路并不平坦，一开始就荆棘密布。

　　这年冬天，正通公司终于承揽了第一个项目——给工地供水暖配件。当时天正下着大雪，王茂海用自行车驮着麻袋送料，被联防队员扣住。好说歹说，他们都不信，冰天雪地，经理会推着自行车给工地送料，直到被“押”回公司看个明白才解除了嫌疑。

　　最令人难以忘记的是1993年底的7个昼夜。那时，北京青塔小区的一条上水外线工程要求非常急，甲方要求最多半个月完工。王茂海听对方还在疑虑，就毅然立下“军令状”：拿不下来，不要甲方一分钱。接下来就是7天7夜的苦战。由于是冬季施工，寒风一吹，人直打颤。当时公司没钱买活动房，现场找几根木棍、草帘子一围，就成了宿舍。穷的连暖瓶都买不起，渴了，人们只能抓把雪，冷冰冰的往肚子里咽。外施队员也二话不说，和正式职工一起在现场奋战。当时，大家只有一个信念，一定要拿下这项工程，到手的活，就要干得漂漂亮亮一天中午11点多钟，有两块大石头撬不动，王茂海急了，跳进坑里和工人一起撬，忽然觉得脚崴了一下，他当时并没在意，下午3点多，脚面肿得老高，鞋都脱不下去了。医生说：“住院吧，骨折了。”想到工期那么紧，王茂海硬是拄着拐上了工地，坚持到工程提前交付。高质量、高速度的一仗，感动了甲方，接连又给了正通公司几个项目。到1994年底，公司产值已过千万，比1993年翻了一番多。

　　1995年，经朋友推荐，王茂海承揽了中直万寿路小区市政工程。结果，1年半的工期提前两个月完工。甲方负责人感动地说：“剩下两个月的活儿我给你们找。”当年，公司完成产值2500万元，较1994年又翻一番。1996年，公司完成产值5000万元，比上年再翻一番。

　　这时，管道分公司仅是北京市城乡建设咨询公司的兼营项目，使用的是“暂”三级资质，但其发展势头已远远超过作为公司主业的咨询业务。1997年，咨询公司陷入严重的经济危机，10名管理人员就有6名濒临下岗。集团总公司果断任命王茂海为咨询公司经理，同时也接手了咨询公司近100万元的债务。

　　如何引领咨询公司走出泥沼﹖王茂海意识到：发展才是硬道理。而要取得快速发展，就必须真心对待每件事：要真心对待甲方、对待用户、对待市场，这样才能获得回报，同时更要用真心对待外施队。从创业的那天起，正通公司就没把外施队当作民工使用，而视其为共同创业的战友，公司上下和外施队员同吃、同住，共渡难关、共享收益。这种真诚的情感，把管理层人员和作业层的工人凝聚成一个团结的、有战斗力的集体，服务好、质量高、收费低，最终以真情服务占领了市场，当年实现产值6000万元，1998年实现产值6500万元。20几个管理人员的小公司，人均产值高达200多万元，职工人均收入跃居住总第一。按说已是小富。“小富即安”是职工普遍的想法。企业要不要发展﹖如何发展﹖转折性的改革已迫在眉睫。

　　改革

　　转变观念开新篇 整合资源共兴荣

　　跳动的音符聚成凝固的乐章，历史的长河记载下建筑的史诗。

　　1999年，在集团总公司的支持下，公司决定将市政装饰分公司从咨询公司剥离出来，进行股份制改造，组建北京住总正通市政工程有限公司。除了国有股、社会法人股之外，王茂海提出了让与公司长期合作的外施队以职工股名义参股企业，以此“以资本为纽带，把外施队与公司紧紧捆在一起，形成唇齿相依、生死与共的关系”。这一提议，在公司内外一时成为争论的焦点。

　　多年来，在北京的建筑施工企业里，来自全国各地、以外出务工农民为主体的外施队已逐渐成为工程施工的主体，这种用工方式因其便于管理、成本降低而被普遍采用。而外施队入股这一做法在北京建筑业，乃至全国都还没有先例，这种做法也在正通公司内外引起了一些议论。“干咱们的活儿、挣咱们的钱、入咱们的股、分咱们的红”成了公司一些职工的抱怨;还有的职工认为，用外施队就是为了方便管理，民工成了股东，成为企业的主人，还听不听我们的话?管理起来就有了许多的不方便。对这种种议论，王茂海认为，对任何事情都应该辩证的看，对新出现的事物有议论是正常的，关键是要看其运行的结果。所谓“分碗的肉”、所谓“不好管理”这样的说法，恰恰体现了职工对民工的轻视，也说明了自身管理素质急需提升。或许，大部分人已经不记得创业时的艰辛，然而，王茂海那连三伏天都要戴护膝的脚腕却时刻提醒着他，在那些激情燃烧的岁月，在那些为了公司的未来玩命奋斗的岁月，3支外施队始终与公司患难与共，在企业资金周转不开的时候，是一支外施队无任何条件借给企业几十万元解了燃眉之急，这些都不应该忘记。应当看到，公司的外施队在公司创业时期，已经为公司作出了重要贡献，与公司形成了生死与共的关系。

　　也有人认为，企业与外施队的关系，在一定意义上说是合同关系——外施队自主选择企业，企业择优选择外施队伍，这种关系是动态的，惟此企业才能不断择优。而让外施队参股带出的相对固化的企业用工，会不会降低施工队伍选择的市场化程度﹖让外施队参股企业，双方的关系就易趋向固化，是否不利吸纳先进、淘汰落后﹖会不会加大对施工队管理的成本﹖

　　对此，王茂海认为，建立企业与外施队的此种关系，有利于提升外施队的整体素质，而提升他们的素质，是全社会，也是企业的责任。吸纳外施队入股，将极大地促进外施队的责任心。“你给我任务，我给你干活”的雇佣思想将被主动积极为企业找信息、揽任务所取代;而不进取的外施队照样可以被淘汰出局，而此并非增加了企业管理的成本。外施队参股后，首先自己肯定不想被淘汰出局，这就增加了他们的进取动力;如果因为不进取或综合素质达不到公司要求而被淘汰，其股份将留在公司，成为不受欢迎的股份，这一结果是公司不愿意看到的，因此公司的当家人必须想办法提高其素质;外施队成了企业的股东，就要按董事会的章程办事，这就为提升他们的素质奠定了政策依据。三者综合的结果，就形成了“质”的变化，就是不断提高他们的自身素质，使其摆脱“小农式”管理初级状态，进而打造出一支高素质的现代职工队伍。基于这一认知，在当年的改制中，正通公司注册资金912万元，外施队参股15%在2002年公司扩股到2046万元时，外施队参股更达到了20.18%。

　　与此同时，正通公司还进行了产业结构调整，由单一的管道施工向市政施工的所有领域扩张，并组建了市政施工分公司。产业结构的调整，使正通公司在2000年就具备了市政总承包的能力，也使2002年的资质就位工作水到渠成。至2003年，正通公司的产值、利润连年翻番，2003年完成2.3亿元;2004年目标是3亿元。这样奇迹般的发展速度，与企业的成功改制是分不开的。

　　在企业发展的各个阶段，正通人都秉承与外施队相互依托的宗旨，王茂海认为：“关心外施队就是关心我们自己，发展外施队就是发展我们自己。我们应该也必须相互信任，心往一处想，劲往一处使，同心同德才能干好工程”。在思想上确立与外施队同兴共荣的信念，是正通公司始终如一的指导思想。

　　管理

　　制度健全是保障 管理科学是关键

　　创新管理理念，创新管理模式，企业家是创新活动的主要倡导者、决策者和组织者，企业家的创新精神是搞好企业创新活动的关键因素。

　　管理是企业永恒的主题。改制以来，正通公司围绕资金、成本、质量和安全管理等重点不断提升管理水平，加快推进企业内部机制转换，在决策机制、用人机制和分配机制等方面实现全面突破，让劳动、知识、技术、管理和资本等生产要素的活力最大限度地迸发。

　　通过改制，昔日的“包工头”堂堂正正坐上了公司董事的位子;通过改制，公司从制度上确立了外施队是企业真正主人的保障。改制的成功，更加调动了外施队的积极性，增强了外施队与公司的合作与联系，使正通公司插上了腾飞的翅膀。在公司，外施队参与企业高层决策，部分外施队长当选为董事，代表外施队行使其在董事会中的权利;外施队长就是企业的项目经理，参与企业的中层管理;部分民工通过学习计算机、预算、财务等知识，进入项目部的管理层。运行的3个管理体系过程中，有许多施工组织设计、质量计划、环境计划、安全计划、应急方案都是他们编制的。他们是企业的股东，也是企业的所有者，从决策到经营、从管理到生产，他们都主动参与进来，形成了同兴共容的局面。

　　在决策程序上，外施队成为不可或缺的重要组成部分。在正通公司的最高抉择机构董事会中，来自河南一外施队的队长朱忠昌等3人被选为公司董事。在董事会里，他们根据股份享有决策权，如果有任何侵犯外施队权益的情况出现，他们作为公司的董事、作为外施队在正通公司的权利代表，可以依法予以否决。所以，正通公司董事会一切决策，代表正通全体员工和外施队利益。外施队不仅是企业的股东，更是企业的主人。

　　在经营上，外施队一改过去“等活干”的雇佣思想，主动参与企业的生产经营，积极主动为企业找信息、揽任务，急企业之所急、想企业之所想。3年来，外施队主动从市场上为公司招揽工程达6000多万元。

　　在生产上，外施队的工作效率、施工质量也都有了大幅度的提高。外施队按照董事会的要求，普遍配齐了安全、技术、劳资等“八大员”，并对无证人员全部上岗培训，每年都引进一批大学毕业生，向量化素质指标挺进。2002年，8支外施队和企业共同拿下了进入国际市场的3把“金钥匙”：ISO9001质量体系认证、ISO14001环境保护体系认证和OHSAS1001职业安全体系认证，一支摆脱了“小农式管理”的“农民军”正在成为高素质的现代工人队伍。

　　在政治上，正通公司上下没有自有职工和外施队的区分，双方都享有同样的权利，拥有同样的地位。公司加快建立和完善能上能下的用人机制，为企业发展提供强大的人才保障，牢固树立“人力资源是企业第一资源”的观念，努力形成“广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。彻底打破论资排辈的封闭用人制度，完全以能力和专业水平为标准，不拘一格地选拔和使用人才，及时把优秀者推上领导岗位。公司还制定了人事管理的条例，明确要求各项目部不拘一格选人才，培养有文化的农民工进入项目部的管理层，充分挖掘外施队员的管理潜力。公司机关工作人员尽力为项目部服务，自有职工也早已习惯了这种平等的关系，不仅尊重他们，更信任他们。公司还组织了外施队自己的工会，有人为他们做主、有人为他们说话、有人为他们排忧解难，从政治和组织上确保了农民工的权益。这一做法得到了全国总工会、市总工会、集团总公司领导的高度评价。

　　在经济上，外施队和自有职工也没有任何差异。正通公司加快建立和完善能增能减的分配机制，用科学合理的薪酬体系调动职工的积极性。外施队以公司职工名义入股，年年有分红，年平均收益率为22.75%。这些钱也大部分用于外施队员的学习深造和外施队的学习条件改造上。

　　多年来，正通公司给付外施队劳务款一分不少，一天不差。外施队员的工资从来没被拖欠过，10年如一日，收入稳中有涨，年年加薪，平均月薪在1300多元，多的可以拿到2000多元。正通公司从成立伊始，就在外施队中逐步推行月薪制。2003年底，正通公司的500多位农民工足额领取了1800万元的劳务款，针对年底特殊情况，公司规定，各项目部一定要100%兑现民工的工资，有困难的可向公司暂借，也要使农民100%拿到辛苦钱。春节时，外施队的小伙子们乘公司的专车回家时，西服革履，打着领带，两手大包小包，引来四邻羡慕的眼光。民工中60%有手机，着统一工装，一点儿不比城里工人差。农民工赵军几年前家境贫困，母亲患病多年，赵军小学三年级就辍学，穷到出门要饭。到正通公司后，他努力工作，学习刻苦，成为生产骨干，家里盖了铝合金门窗的房子，还娶了北京的媳妇。如今，赵军不但能看图施工，还天天看书读报。他说：“我得抓紧学习，一是能挣更多的钱，二是得对的起企业啊。”

　　令人注目的是，目前，正通公司还借给外施队500多万元，用于进一步扩大再生产。

　　文化

　　传统与现代 交织的理念

　　一支没有文化的军队，是失败的军队;一个没有文化的企业，是前途渺茫的企业。

　　有人将企业文化比作河岸，“企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为”。

　　现代的企业文化建设已成为企业经营管理中不可分割的组成部分。优秀的企业文化应该有强大的力量支持着企业去克服困难，不断前进。王茂海认为，施工队伍是一支战斗的集体，必须有强大的凝聚力才能很好地作战。为了增强企业的凝聚力、向心力和战斗力，正通公司在事关企业存亡的转型期和发展过程中，没有忘记“两手抓，两手都要硬”的方针。在进行以经济效益为中心的企业生产经营的同时，坚持不懈地抓以思想教育为核心的精神文明建设，发挥党组织的核心领导作用、党员的先锋模范作用和战斗堡垒作用。多年来，正通公司在市场经济条件下，通过组织建设、制度建设和思想建设，使思想政治工作化虚为实，构建企业共同的价值标准、道德标准和文化信念，最大限度调动企业职工的积极性和潜在能力，将企业各种力量聚集于共同的指导思想和经营哲学之下，推动企业的生产经营，齐心协力地实现企业目标。正通公司党总支连续3年被评为集团公司先进党组织;2003年，正通公司被评为抗“非典”先进单位2004年正通公司被国资委评为市级先进党组织，同年被评为全国建设行业思想政治工作先进单位。

　　正通公司企业文化的核心，王茂海把它总结为一个“情”字。首先王茂海对“情”字的理解和应用基于这样的认识：市场是由供求双方构成的，供求双方的代表是人，人与人之间的关系也是生产关系。因而，在市场竞争中，前提是讲质量、讲信誉，但关系、感情以及人格魅力等同样举足轻重，而关系，要靠感情合理合法的投入和培养。王茂海的做法是帮助用户和公关对象解决急需解决而自己又难于解决的困难。以无偿的投入换有偿的效益，经常做的事情就是帮助用户“跑前期”。2001年5月，有一个工程7家单位争相承揽。招投标过程中，甲方希望谁出图早、谁规则设计省钱这个任务就给谁。王茂海马不停蹄，用7天的时间帮甲方将十几个章全部盖齐，又用了十来天把规划设计出图全部搞定。一个5000万元产值的任务就这样到手了。这里体现和包含着王茂海对“情”的理解和应用。

　　其次是对与公司长期合作的外施队倾注了很深的感情：在1992年，公司零资产创业之初，只有几间旧平房，白天办公，晚上就是外施队的宿舍。公司挣到的第一笔钱，就拿出4万元给外施队盖了办公用房。等企业稍有发展，公司又投入几十万元为外施队租建了生活基地。2002年，企业与外施队共同投入600多万元，配备微机及标准器具，为8支外施队建立了各自的生活基地，基地里处处整齐划一，栽花植草，环境优美，彻底改变了营地生活环境及外施队工作条件，使员工整体素质明显提高。现在，6个生活基地、10个项目经理部的民工，住上冬有暖气，夏有空调、电扇的整洁划一的宿舍;拥有洗漱间、阅览室、文体活动室;达标的职工食堂、统一的工作服及被褥;园林化的庭院。用民工的话讲，在这里比在家里舒服。外施队有一名经理的母亲去世，王茂海与公司副经理连夜驱车来到其河北老家;一名外施队员结婚，单位买来暖瓶和床罩;每年公司都把部分外施队员工的爱人请到北京过元旦、春节。在教育上，公司还开展了全方位、多层次的大规模培训，以请进来、走出去的培训方式，着力提高农民工的整体素质，企业所有的培训教育，农民工都和职工一样参加。项目经理在制度的管理下、在公司文化的熏陶下，逐步对外施队员实施人文化管理。由于有了制度的保证，项目经理的理念也发生了巨大变化，他们不惜重金，自觉自愿的为自己的队员建设较高标准的生活基地。有的项目经理还买了专车送外施队上下班。工作不忙的时候还组织外施队员旅游。项目经理为外施队员的利益着想，给每人买了1—3份的保险。为此，项目经理每年要支出几千元，一旦外施队员出了什么意外，可以每人获得十几万的赔偿。

　　还有一种情，也是最最重要的，就是王茂海的公司情。这么多年来，家人、亲戚、朋友不断劝他，你要给自己干，早就是个腰缠千万的大老板了。可王茂海就是听不进去，从挑头创业那天起，他就一门心思为让公司成为住总所属的二级单位而奋斗。1997年这个心愿实现了，他又给企业创造良好的社会公众环境，不停地为公司播撒“情”的种子。他说节假日是感情投入的黄金时段，为此，10年来他没在家过过一个节假日。

　　现在正通公司的运行随着员工文化素质、管理素质的提高而日益显现它的实力，外施队的道德素质也有极大的提高，他们正在融入都市，已适应大都市的生活。正通公司拥有近千名民工，近几年还没有发现有违法乱纪或不道德的现象。公司以认证3个管理体系为契机，号召项目经理部建立高标准的生活基地，采取自愿原则，相互观摩，根据各项目部的经济实力为农民工提供较好的生活、学习、娱乐条件，使他们享受到和北京人一样的待遇。达不到要求的项目部一律清除出正通公司。

　　发展

　　携手并进创辉煌 血肉相连铸丰碑

　　正通公司是外施队的家，也是舞台。

　　如今正通公司已成为注册资本2000多万元、年利润为350多万元的现代企业，改制5年来，上缴国家税金3000万元，连续4年被评为纳税先进单位;股东投资4年总收益率为91%，年均收益率22.75%;正通公司连续10年不拖欠民工工资;外包队反而欠正通公司的借款。正通公司的外施队在身份置换后，最显著的变化是思想观念。业内人士指出，在新的市场经济模式中，正通公司的外施队与企业相互依存、相互制约、风险共担、荣辱与共，使生产力诸要素得到了最佳配置，走出了资源共享、互惠互动、高速追逐效益目标的新路。

　　编后语

　　北京，一个被全中国乃至全世界关注的城市，一个因“形势甲天下、千古帝王都”而留下世界上最庞大的宫殿和最完整文化的城市，一个充满浓郁的现代气息，正迈向国际化的政治、经济、科技和文化中心。近几十年来，一座座造型新颖、气势恢宏、金碧辉煌、精雕细琢的建筑精品拔地而起，构成了一道道亮丽的城市风景线，记载了这座千年古都近几十年来的巨大变化。在这一座座丰碑后面，凝聚着首都建设者，包括外来施工队伍无数智慧与汗水的结晶。据了解，目前北京建筑施工市场约有6000多支外来施工队伍，人数达60多万。在他们为北京现代化都市的形成贡献自己的青春与热诚的同时，不可否认存在着人员平均素质低、管理不尽规范等缺陷在他们普遍参与竞争市场化程度较高的同时，也存在着发展前景狭窄和渺茫的隐患。正通公司在企业发展壮大的同时，对外施队的管理进行了大量有益的探索与实践，使企业在优化资源配置时，外施队的管理水平和员工的整体素质不断提升，使企业与外施队形成市场经济下的利益共同体，共兴共荣、共同发展，走出了一条建筑企业全面提高施工水平、创造更佳经济效益的有效途径，开创了北京建筑施工企业劳务用工管理的新局面。