“没有亏损项目，只有亏损管理”。当前，企业在预算管理中主要存在两个方面的问题：一是预算本身与市场和现场实际结合不够，下达的预算指标与实际脱节，缺乏科学性和可操作性。二是各项目对全面预算管理的重要性和严肃性认识不足，劳务队伍未签合同就上场，没有验工就计价，没有计价就拨款甚至超拨款;项目不把预算目标当回事，随意调整，随意更改，随意突破，造成成本加大，效益流失。鉴此，各施工项目一定要树立“先算后干、干算结合、干好再算”和“施工前期看数据、施工中期晒数据、施工后期论数据”的算账理念，认真执行“标前经营测成本、在建施工控成本、机关管理算成本、责任考评量成本、清收回款计成本”的闭环体系。项目在运行过程中，牢牢把握“四个必须”。一是必须坚持成本预控。首先，机关经济管理部门坚持以市场为导向，既要客观体现管理要求，又要充分考虑项目的实际，不主观压低或故意抬高，对新上项目的盈亏指标不留任何余地，及时编制下达，增强项目开支约束的实效性。其次，项目部要充分研究中标合同和施工图纸，对照工程报价、合同条款，科学评估项目的收益与风险，客观分析效益增长点和潜亏控制点，超前掌控项目成本亏损临界点。再次，项目部要以计划资料、数据核算和现场调研的情况为依据，对一个节点工期内经济活动进行全面系统的分析研究，总结评价，查找问题，制订成本管控的改进措施，扩大经济效益的增值空间。二是必须做好成本核算。要全面突破产能瓶颈，提高各类资源的边际收益。项目人员配置要坚持精干高效原则，根据人员与岗位的需要、人员与设备的配比、人员与工序的对应，标准配置项目人员。工程材料要根据设计图纸和施工方案科学计划，采购要充分发挥物资集中采购电子平台的优势，广泛调查、广寻货源、合理定价，有效降低采购成本;材料管理要规范贮存、总量控制、限额发放、进出登记、每月盘点、分析节超。机械设备要根据工程特点、产值和工期要求，按照“技术先进、经济合理、生产可行、维修便利”的原则实行公开竞标，并合理安排施工工序和施工负荷，提高设备使用率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。工程计价要严格劳务分包、准确现场收方。只要物资设备、验工计价在“量”上把关、“价”上透明，别人就钻不了空子，效益就不会流失。三是必须重视变更索赔。要把干好项目与创效工作紧密结合，共同推进。公司要与有关项目签订扭亏增盈责任书，结合实际下达二次经营创收指标，开展“扭亏增效”集中整治。项目经理必须对项目的收与支负主责、亲自抓。特别是先天条件不足的项目，要充分研究施工合同和工程图纸，对照工程报价、合同条款守正出奇、大胆探索、梳理归纳、制定对策、完善手续、做好清算、编好文件、规避风险、按期交验，不能墨守成规、按部就班、听之任之，真正把索赔创收工作贯穿项目管理的全过程，切实增强项目自我造血功能，最大限度地拿回公司收益。四是必须运用信息平台。成本管理需要基本业务、基础资料和规定程序作支撑，主要表现形式是台账、报表和审批程序等，这些方面的任何缺失或者不完整、不准确，都将导致信息失真，过程管控和及时纠偏也将随之失效。各单位要高度重视PM项目管理信息化系统建设，项目主管领导要带头运用，坚决打消“怕麻烦、怕公开、怕削弱权力”的思想，通过落实工作责任、规范工作行为、固化管理流程，促进项目阳光运行，真正实现公司对各单位工作的及时掌控和全面监督。(特约报道员：中铁二十三局八公司 邓俊仪)