神东天隆集团有限责任公司是在原中国神华集团神东多种经营有限责任公司的基础上，根据国家原八部委有关主辅分离辅业改制政策通过改制而诞生的股份制企业，是中国神华集团公司第一家辅业改制试点企业。企业成功改制的经验被确定为全国主辅分离改制的典型，受到了国家有关部门及国资委的高度评价。

　　集团现有员工2090人，注册资本2.72亿元，下属单位29个。主要产业门类包括：煤炭生产、销售、化工产品、建筑安装、矿产品加工、矿建服务、汽车运输、商贸服务、种植养殖等。提供的主要产品有：煤炭、水泥、截齿、矿用锚杆、树脂、防冻粉、托辊、矿车、风筒、编织袋等。

　　集团以煤炭生产、矿用产品生产和建筑安装为支柱产业，煤炭年生产能力为1200万吨，425#硅酸盐水泥年生产能力为28万吨，矿用锚杆年生产能力为120万套，建筑安装企业年产值均过亿元。

　　神东天隆集团有限责任公司未来发展的总体思路是：立足煤炭，面向本地区和社会两个市场，优化产业结构，突出重点项目，构建FIRST管理模型(即F-FINANCE，财政，财务;I-INFORMATION，信息;R-RESOURCE，资源;S-STRATEGY，战略;T-TEAM，团队五环节的管理组合)，推行SFOM运营模式(即战略管理、财务管理和业务管理3种运营模式的统称)，实施企业再造工程，实现跨越式发展。

　　战略目标是：在未来5年内发展成为投资电力行业，业务涉及煤炭、矿用产品及服务、建筑、建材等领域的大型综合企业，跨入大中型优秀企业的行列。

　　主要任务是：“抓住一个机遇”、“利用两个优势”、“突出三个重点”、“形成四大产业板块”。

　　抓住一个机遇，就是抓住改制的良好机遇，充分利用国家给予的优惠政策，完成企业经营机制的转变，为企业的发展创造先决条件。

　　利用两个优势，就是利用本地区煤炭资源丰富、开采成本低的优势，利用本地区巨大的内部市场需求优势。

　　突出三个重点，就是改革、发展、人才。改革就是突破过去的管理框架，形成适应市场经济的新的经营管理体制，以人为本，发挥各种资源的最大功效。

　　形成四大产业板块：

　　第一板块，利用本地区丰富的煤炭资源优势，形成以煤为主的产业格局，并着力发展煤化工产业，形成产业链;

　　第二板块，投资电力行业，实现煤电互补的均衡发展局面，并研究开发高耗能产业;

　　第三板块，利用本地区广阔的内部市场，大力发展面向现代化矿区的矿用产品(包括机械加工)，形成工业园区;

　　第四板块，在国家西部大开发的大环境下，积极利用区域优势，发展建筑建材、安装和运输业，做好其它产业的结构调整。

　　神东天隆集团有限责任公司奉行“开放、诚信、高效、严谨”的企业文化理念。“开放”是天隆集团发展的方向，天隆集团既立足本地区，又不固守本土，既立足基础，又走向社会谋求发展。通过“开放”，融入国内外市场，参与竞争，谋求合作。“诚信”是天隆集团经营的信条，天隆集团把诚信作为企业最宝贵的无形资产，把保证质量和满足客户要求放在首位，永远坚持质量第一、信誉第一。“高效”是天隆集团的奋斗目标，天隆集团追求经济效益最大化，同时关注社会效益和生态效益，使企业在经济效益、社会效益和生态效益的协调发展中不断壮大。“严谨”是天隆集团的运行原则，天隆集团崇尚科学、规范、务实、创新，以严谨的态度，脚踏实地，求真务实，依法经营，谋求长远发展。

　　神东天隆集团有限责任公司的发展需要社会各界的鼎力相助。我们愿与社会各界同仁加强合作，精诚团结，共筑市场，共创未来!

　　建设煤矿立功勋

　　1987年7月，23岁的刘仲田大学毕业后，抱着一颗创业的雄心来到神东煤田。在马家塔露天煤矿，他一干就是10年，从科员到矿长助理、安监站长、副矿长、矿长，一步一个脚印，走出了一条辉煌的历程。

　　马家塔露天煤矿在年轻矿长刘仲田的带领下，在计划经济向市场经济转轨的巨大变革中，本着挖潜提效、管理创新的经营思想，企业抢抓机遇，夯实基础，深化改革，强化管理，各项经济技术指标均达到国内同行业领先水平，两个文明建设取得了辉煌的业绩，为神华集团乃至全国同行业树立了一面旗帜。该矿是神华集团公司第一个投产的矿井，于1987年破土兴建，1991年投产，年设计能力60万吨，1998年突破120万吨，首次实现产量翻番。1995—1999年累计实现利税、还本付息1.74亿元，生产工效达到25.2吨l工日，质量标准化建设达到了部级标准，安全生产实现年年无事故。在神东矿区，马家塔煤矿在众多煤矿中一马当先，5年赚回了4个矿，成为全国效益最好的煤矿。煤矿先后被授予全国煤炭系统思想政治工作优秀企业、内蒙古自治区文明企业、全国煤炭系统现场管理先进单位、神华系统“安全生产十年无事故”、国家煤炭工业局“行业级高产高效矿井”、全国水土保持生态环境建设先进单位、内蒙古自治区“文明企业标兵”单位等荣誉称号。刘仲田因工作成绩突出，多次被神华神东公司评为“优秀公仆”，伊克昭盟“劳动模范”，内蒙古自治区“劳动模范”，内蒙古自治区“振兴中小型企业优秀厂长、经理”，内蒙古自治区“优秀青年企业家”。2000年，他被评选为全国劳动模范，成为神华集团系统中第一位获此殊荣的员工。

　　物资供应树高标

　　刘仲田在马家塔煤矿的出色业绩，赢得了神华集团和神东煤炭公司的高度赞扬。2000年5月，他被提升为神东煤炭公司副总经济师，并出任物资供应中心主任和党委书记。肩负着管理10多亿元国有资产的重任，刘仲田没有畏惧，也没有停滞，他锐意进取、大胆创新，建立了完善的物资供应管理新机制，为神东公司每年千万吨的跨越提供了强有力的物资供应保障。一是建立健全工作体系，营造物资供应管理的新模式，建立了“八项工作体系”和“六项业务流程”，全面推行了物资配送制服务，采取科学合理储备、动态组织管理措施，使物资供应管理工作走上了程序化管理的轨道。二是充分发挥集中统购的优势，坚持“公开、公平、公正、择优择廉及比质比价、比售后服务”的原则，全面公开订货工作内容，增加了采购工作的透明度，取得了明显的社会效益。同时集中统购省时、节约、高效，尤其是在国产设备配件材料订货就节约资金7000多万元，节资率达9.8%以上。三是全力以赴组织实施了物资供应管理EAM系统，完成了各类设备、配件、材料的安全库存，重订点、经济订购批量和供应提前期“四值”的设定工作，使库存储量合理化，同时以进口物资库存为试点，进一步整合了库存资源，组织实行了立体化、单元化、标准化库存管理。四是以人为本，提高效能。组织开展了物资中心周三“集体办公日制”和每日“集中办公制”，并在神东公司实行业务人员集中开放式办公，提高了工作效率。五是加强管理，完善物资供应整章建制工作。亲自编写了近3万字的《神东公司物资管理办法》，制定了物资供应部门的“日常工作运行程序与业务流程”等一系列规章制度，使神东公司的物资供应工作逐步走上精细化、科学化、制度化的发展路子。

　　企业改制闯新路

　　2002年11月，国家八部委下发了国有企业主辅分离改制分流的859号文件，神东煤炭公司面对艰巨的主辅分离任务，决定派刘仲田去完成。2003年元月，刘仲田担任多种经营公司总经理兼党委书记后，立即投入到改制工作之中。

　　神东多种经营公司地处陕北蒙南偏远地区，是神华集团神东煤炭公司所属的辅助性企业，主要从事边角煤生产、矿用产品、矿建、汽运、种植养殖、商贸餐饮等经营业务。资产3.95亿元，其中大部分为不良资产。所属单位26个，在册员工2332人，大部分为主业分流人员和家属工。由于资产质量差、人员素质低、企业包袱重，且体制陈旧、机制不活，不但严重限制了自身的发展，也越来越成为主业的负担。刘仲田认识到，主辅分离辅业改制的政策，特别是一步到位、整体改制非国有控股企业，必将为神东多经公司的发展带来机遇。因此，他坚定信念、充满信心，积极地参与改制、推动改制、领导改制。

　　为了推动改制工作，刘仲田首先依靠政策转变职工的观念，统一职工的思想。观念转变了，行动自然就会跟上来。为此，刘仲田带领班子成员发挥党的思想政治工作优势，有针对性地开展声势浩大的宣传教育活动。刘仲田组织大家反复认真学习859号文件精神，他在谈体会的时候说：“主辅分离辅业改制是大势所趋，只有早改与晚改的问题，而没有改与不改的问题，改制的目的是为了精干主业、搞活辅业，如果错过了时机，企业不但失去了国家优惠政策的扶持，也失去了改造自身、面向市场实现跨越式发展难得的历史机遇。”在宣传改制的过程中，刘仲田带领多经公司全体领导和机关18位工作人员分3个组，走遍了基层20多个单位进行巡回宣讲，开展讨论80多场。对职工思想进展不理想的单位，他带队进行第二次、第三次宣讲，直到思想疏通为止。一次次心与心的交流，入情入理、和风细雨的耐心疏导，使多经公司大多数员工提高了对改制的认识，由不理解改制转变到逐步理解改制，从不愿购股到争着抢购股，最后发展为积极拥护和支持改制，为顺利实施改制奠定了基础。

　　改制实践证明，正确的路线确定以后，领导带头就是决定的因素。干部带头，先走一步，就能带动一大批员工。因此，刘仲田把积极参与改制工作的重点首先放在干部身上，要求各级干部服从大局，带头改制。改制初期，由于职工对改制认识存在局限性，认购股份的愿望并不强烈，为了推动工作，多经公司班子成员带头购股。按照经营者持大股的要求，刘仲田主动提出以现金认购比较大的股份，从而引起广大职工对改制的关注;群众发动起来以后，职工个人购股的积极性比较高，刘仲田又带头放弃自己一大半股份让利于民，同时将职工的认股额从平均2万元调增到平均8.5万元。在与主业解除劳动关系问题上，群众总是观望干部怎么办，对此，刘仲田还是带头履行手续，与主体企业解除劳动关系。职工在电视节目中看到这一画面后，很快消除了原有的顾虑。在改制的各个关键环节，刘仲田和班子成员起到了很好的带头作用，从而使改制分流工作的许多难点问题得到了较好解决。

　　在刘仲田和广大干部、群众的不懈努力下，神东多经公司于2004年5月平稳改制为非国有控股企业，2000多名员工与主体企业解除了劳动合同，新成立的神东天隆集团公司完全脱离了原主体企业，成为直接面向市场、自主经营、自负盈亏、自我发展的经营实体。

　　神东多种经营公司顺利实现整体改制，不但在神华集团系统内引起强烈反响，而且引起国资委和全国企业界的高度关注。2004年11月26日至27日，全国主辅分离改制分流经验交流会在北京隆重召开，会上，刘仲田对神东多经公司的改制经验作了介绍。与会专家认为，神东多经公司的改制，坚持了国家政策、维护了员工利益、保证了队伍稳定，从而使主业更加精干高效，使辅业更加充满活力，他的经验对于国有企业主辅分离辅业改制分流具有重要的借鉴意义。

　　经营创效展宏图

　　经济效益是企业追求的目标，企业经济效益好，企业就发展，队伍就稳定。为了实现企业经济效益的快速增长，刘仲田呕心沥血谋发展，做出了让世人刮目相看的业绩。仅从产值一项我们就可以窥见企业发展的速度：2002年全公司的经营产值是4.45亿元;2003年通过刘仲田加强管理达到7.78亿元较前一年增长75%;2004年更进一步实现9.36亿元;2005年计划要达到12亿元。刘仲田抓经营创效益可以说是全方位的，但其最核心的思路就是立足当前、放眼未来，以宏伟的发展战略统领各项工作。

　　他亲自主持制定的总体思路是立足煤炭，面向本地区和社会两个市场，优化产业结构，突出重点项目，构建FIRST管理模型(即F-FINANCE，财政，财务;I-INFORMATION，信息;R-RESOURCE，资源;S-STRATEGY，战略;T-TEAM，团队五环节的管理组合)，推行SFOM运营模式(即战略管理、财务管理和业务管理3种运营模式的统称)，实施企业再造工程，实现跨越式发展。

　　战略目标是：在未来5年内发展成为投资电力行业，业务涉及煤炭、矿用产品及服务、建筑、建材等领域的大型综合企业，跨入大中型优秀企业的行列。

　　主要任务是：“抓住一个机遇”、“利用两个优势”、“突出三个重点”、“形成四大产业板块”。抓住一个机遇，就是抓住改制的良好机遇，充分利用国家给予的优惠政策，完成企业经营机制的转变，为企业的发展创造先决条件。利用两个优势，就是利用本地区煤炭资源丰富、开采成本低的优势，利用本地区巨大的内部市场需求优势。突出三个重点，就是改革、发展、人才。改革就是突破过去的管理框架，形成适应市场经济的新的经营管理体制，以人为本，发挥各种资源的最大功效。形成四大产业板块为：第一板块，利用本地区丰富的煤炭资源优势，形成以煤为主的产业格局，并着力发展煤化工产业，形成产业链;第二板块，投资电力行业，实现煤电互补的均衡发展局面，并研究开发高耗能产业;第三板块，利用本地区广阔的内部市场，大力发展面向现代化矿区的矿用产品(包括机械加工)，形成工业园区;第四板块，在国家西部大开发的大环境下，积极利用区域优势，发展建筑建材、安装和运输业，做好其它产业的结构调整。

　　在抓经营创效益的同时，刘仲田不放松企业文化建设，他提出天隆集团公司“开放、诚信、高效、严谨”的文化理念，有力地促进了生产经营，一个生产经营与企业文化协调发展的局面正在形成。目前，天隆集团公司前途似锦，2000多名员工在以刘仲田为首的董事会领导下，正满怀信心地攀登新的高峰。

　　“长风破浪济沧海，搏击浪尖立潮头”。在市场经济的大潮中，刘仲田和他所领导的天隆集团，必将走向更加灿烂辉煌的明天。