华南蓝天航空油料有限公司(以下简称蓝天航油)在与著名跨国公司的合资合作转制中，成功地进行了文化的转型，探索建立竞争性文化。连年刷新业绩，成为引人注目的航油新星，从而被广州市评为企业文化标杆先进单位。先后获得bp全球最佳进步奖;通过了DNV的ISO9000认证;荣获中航油安全生产一等奖;2003年首次入围“世界最佳航煤销售商”，名列第35位。吨油费用连续6年下降，人员减少39%，劳产率提高63.8%;高风险的减员分流、生产流程优化、扁平化平稳实施，并且创建了合资前1/20的小机场供油投资模式，建立了广州新机场的最简洁供油设施。

　　1998年合资挂牌，蓝天航油由非法人管理的国有独资公司转为产权多元化合资公司。于是，他们对相关利益人，包括股东、客户、员工、政府和社会等进行了价值观的整合提炼。提出“为航空客户提供优质服务，为股东创造最大的长期效益，为员工提供优厚的待遇和自我实现工作环境，努力将‘蓝天’品牌塑造为社会典范”的使命宣言。使命宣言对于员工来说是全新的理念，员工原来就知道除了安全就是客户的概念，到现在又要讲究回报、讲究品牌了。于是他们在降低库存中发现闲置了60%的库容，从而关闭一些油罐，尝试关闭新郑机场卸油站，大胆提出并解决了从卸油到储油这个环节，形成管线直输到机场的创新流程。

　　合资是全员进入的，但是与国际著名航煤销售商一接触比较，他们找到了自己的差距，由此，确立了“我们要成为亚太地区持续进步和最具有创新精神的航煤销售商”的标杆。以新加坡、奥克兰和中国香港3个机场供油为标杆，设计广州新机场最简洁供油业务流程，并在此基础上对15个现场实施全系统业务流程重整。

　　文化是个原动力，要根据市场竞争的战略进行整合。我国入世后，成品油虽处于缓冲期，但航空大集团成立，航油供应格局也将发生根本性的变化。为此，他们再次整合自己的经营理念，提出“不断创新，持续进步，成为客户首选的伙伴”的长远目标，以此建立蓝天航油的价值观体系：核心价值观——长远战略——管理哲学3个层次的精细文化。价值观突出业绩，注重文化的延续性、操作性和知识共享。对“创新、持续进步、优质服务、长期效益、持续进步、客户首选、核心竞争力”都一一进行明确和细化，赋予“贡献、人才”新的涵义，将“专注航煤业务，非核心业务外包”首次写进文化架构中，彰显蓝天航油鲜明的个性。

　　文化建设的关键在于员工的认同。蓝天公司是一个点多、面广的区域性合资公司，怎样使分散在各地的员工一致认同“蓝天”文化，这是文化建设的根本。沟通是渠道，营造是氛围。“蓝天”管理层首先对管理者进行明确：“不认同‘蓝天’文化的员工，就不是合格的蓝天人;不符合‘蓝天’文化言行的管理者，就是不称职的管理者;各级管理人员要以身作则、带头学习、带头宣贯。”在营造文化过程中，他们注重建设好自己的文化载体，使它成为引导员工认同“蓝天”文化转化为自觉行动的准则。统一识别系统，形成视觉上的沟通，“蓝天”徽标“油油”广泛应用到经营生产活动中，直观展示“蓝天”和谐、安全、进取的企业形象。其次，以创新形式的沟通使员工在潜移默化中接受、理解、认同，并转为一种自觉行动。企业内刊《蓝天航油》报是“蓝天”最早向员工全面反映公司经营管理活动的窗口，成为公开、透明的文化推动者。通达公司的OA网络，任何员工都可以实现电子办公和查讯信息。A级员工参加总经理办公会;通过视屏会议，员工可以直观地看到总办会、经营分析会甚至是董事会的决策过程。公开透明的文化，减少了沟通环节和信息的失真，员工的精神面貌积极向上。特色文化出版物、企业文化张贴画、《蓝天故事》电子版和漫画版等等，全方位地展示了“蓝天”文化的理念。“蓝天”管理层还利用座谈、总经理信箱、开设网上BBS等各种方式增强与员工的沟通，共同探讨“蓝天”的核心业务和战略问题。在塑造企业形象时，采用立体的、全方位的手法，拍摄《飞向蓝天》专题片、制作企业歌曲——奔向明后天的辉煌、举办新年音乐会等，让员工和公众看得见、摸得着。利用网络技术分享知识和经验，将文化建设延伸为知识管理方向。与此同时，还进行文化审计，凡是“蓝天”文化的最佳执行者、与“蓝天”文化有偏差的人和事都在报纸和网上公开，及时纠正文化建设过程中存在的问题和偏差，帮助员工走出文化建设的误区，做好监督和指导工作。

　　文化在营造的过程中，让员工备感亲切、兴奋。内部公开招聘政策注重健康、安全、环保的安全理念，具有“温情减员套餐”分流政策，及时激励员工总经理表扬奖励;表彰员工创新的合理化建议奖，促成了“蓝天”民主、以人为本的管理文化平台形成。“蓝天”文化是实践的产物，是制度的文化氛围，又是传统和西方的“扬弃”。“蓝天”的企业文化部也通过载体树立维护公司的舆论导向，搭建沟通的桥梁，塑造公司的品牌形象。“我们是蓝天人，我们拥有‘蓝天’文化。”