中央对经济实施宏观调控后，银根紧缩，很多企业都遇到流动资金缺乏的问题。而海尔集团经过几年的流程再造，已实现流动资金零贷款，流程再造造就的三个“彻底主义”为流动资金零贷款提供了充分的保证。

　　海尔的三个“彻底主义”是：目标上“彻底的第一主义”——首先要拿全国第一，然后追求世界第一;市场上“彻底的订单主义”——要看是否能够拿到更多的现款现货的订单;分配上“彻底的成果主义”——即不以职位高低分配，而是以市场成果分配。

　　海尔集团首席执行官张瑞敏日前在接受记者采访时说：“虽然企业目前的成就离我们的目标差距还非常大，但从某种意义上说，幸亏有流程再造，否则海尔就没有今天。”

　　海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于1998年9月8日，通过6年的再造，海尔做到了流动资金的占用率为零。

　　关于“彻底的第一主义”，掌门人张瑞敏表示：“如果企业规模不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。”张瑞敏认为，企业首先要把规模做上去，做到全球市场份额的第一。“因为要卖那么大产量的产品就必须面对全球用户，在这么大的范围内竞争，你能够站住了，那就是强。”

　　关于“彻底的订单主义”，海尔的做法是先有订单后有生产，现款现货。在市场销售方面，销售人员完全对订单负责。比如一个销售人员下了1万台订单，这1万台对他来说就是负债，卖出去了就有收益;卖不出去就是亏损。这样的做法使企业实现了零库存。

　　关于“彻底的成果主义”，海尔把设计人员叫做“型号经理”，这不只是名称的变化，关键是为了让型号经理对自己开发的产品一票到底，他的收入是和他设计的产品最后的销售结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。这样每一个设计人员紧紧盯住的是市场，开发的产品与消费者的需求更吻合。“彻底的成果主义”还表现在，在海尔集团，副总裁不是“分管”而是亲自扛指标，四个副总裁兼本部长，和别的部长在同一序列里考评。

　　流程再造造就的三个“彻底主义”改变了海尔内部的组织结构、人际关系，企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都面对市场，最大限度地获取用户资源，企业在市场上反应速度更快，更有可能把订单抢到手，流动资金的占用直至为零可谓水到渠成。

　　另据悉，海尔目前的“人码”、“物码”合一的信息化也正在进行中，这将使预算实现更快速、真实的取数，将对企业流动资金的通畅运行给予更强大的支持。