信息技术的飞速发展给管理理念、模式和方法带来了巨大冲击。特别是20世纪90年代以后，信息技术对企业管理变革的作用日益明显，并产生了革命性的影响。作为现代管理理念与信息技术相结合的产物——ERP应运而生。通俗地说，ERP是以电脑作为工具，有效地计划和控制企业的所有资源，提高企业效益的一种先进的管理理念和管理方法。

　　经历了十几年的世界范围的实践，到现在，ERP已经成为事实上的工业标准，即信息时代企业管理的标准。目前，以实施ERP为核心的管理信息化已经成为我国企业管理变革的主线。多数企业家已经认识到，实施ERP是企业的必由之路。众多的企业正处在实施ERP的热潮之中。

　　但是，由于ERP看不见，摸不着，带有一定神秘色彩。又有社会上一些不太恰当的宣传，使企业对ERP感到有些困惑。两个突出的问题摆在面前：

　　1、ERP能否采用“盒装”软件?

　　2、ERP的实施，能否采取“自助”(不请或少请外来顾问)方式?

　　其实，能够回答这两个问题的，不是ERP的理论家、学者、开发商和顾问，而是企业自己。事实上，国内外的许多企业已经用他们的实践对这两个问题做出了肯定的回答。

　　经过十多年的探索，人们已经总结出能保证ERP成功的经验。一条是：选用“盒装”软件，选择企业急需的核心模块，不做“二次开发”，尽量使企业的业务流程向ERP靠，而不是去修改ERP软件，整好基础数据，建立企业信息平台。另一条是：ERP需要实施，决不是 “交钥匙工程”。而实施ERP一定要以企业自身为主体，要从企业的实际出发。

　　在研究中发现，利玛信息技术有限公司新近推出的利玛精益ERP——Lean CAPMS产品正是根据企业的这些经验和需求精心开发出来的。首先，利玛精益ERP是盒装软件套件。所提供的9个模块，都是企业最需要的ERP核心模块。操作界面是按业务流程重新设计的，简单易用。而各个模块的内部处理，都是从经过26年经验累积和300家企业磨合的名牌“利玛ERP”中精选出来的。第二，该产品提供了完全能够自学的安装说明，操作手册，实施流程图和示范演示盘，同时还提供一定的免费培训。这些足以帮助企业实现“自助实施”。

　　在当前企业实施ERP的热潮中提出“盒装”和“自助”这两个问题并非是一种新的炒做，恰恰相反，它正是要纠正由于某些炒做而造成的人们对ERP理解上的偏差。

　　最近，当有些公司提出发行低价位的盒装ERP软件时，在ERP市场上掀起了轩然大波，许多ERP供应商、咨询公司，以至专家、学者纷纷评论。有人怀疑这些低价位的盒装ERP软件是不是真的ERP，甚至说，ERP非定制不可。也有人说，实施ERP一定要请咨询顾问来做，服务重于软件，卖软件而不卖服务是不可行的。不过，多数评论都认为，这是要掀起“价格战”，会混淆视听、搅乱市场。

　　其实，市场不会被搅乱，反而为我们提供了一个机会，来纠正以往对ERP的曲解，归还其本来的面目，使ERP的市场得以规范，使企业的管理信息化真正得以健康的发展。

　　ERP软件的质量和水平并不在于它是“盒装”的，还是“定制”的。SAP的软件堪称世界最高水平，然而它确实是盒装的(英语称作Package)。相反，不少所谓为企业“量身定做”的软件(可能是企业自行开发的，或是企业委托软件商为其开发的)，却是不堪使用。

　　实际上，ERP软件从“定制”走向“盒装”，是经过十几年的企业实践而得到的结果。最初，多数企业强调自己的特殊性，要求“个性化”，要求定制。他们有的招聘软件人才自己开发，有的请软件商为他们开发。即使市场上有些商品软件，他们也总是不满意，一定要供应商做出“二次开发”的承诺。但后来人们发现，这样作的效果并不明显，反而因追求个性化使其成本过高，常常要多花费80%的代价(包括费用、人员和时间)，去获得只占整个功能的20%的所谓“个性化二次开发”。在走了一段弯路之后，企业逐渐认识到，信息化是个很长的过程，在最初阶段应该尽量不作，或少作“个性化”。与此同时，软件商也认识到，商品软件应该尽量增加满足企业“个性化”需求的功能。一方面，在软件中增加许多可选的模块，包括“行业版”，供企业选择，通过参数或开关的设置，满足企业的特殊要求;另一方面，向企业提供开放式的应用编程接口(API)和开发工具，使企业能自己解决其个性化的问题。这样，企业和软件商互相靠近，使ERP软件从“定制”走向了“盒装”。现在，大多数企业已经不再提“定制ERP”了。

　　ERP怎样实施?能否自助(不请，或少请顾问)?这个问题也是在这十几年的实践中逐步解决的。最初，ERP实施成功率很低，就连美国，也不到20%。这就促使人们去深入研究，形成了所谓“ERP实施方法论”。其内容主要有三个方面：

　　(1)、成功率的概念和失败原因分析;

　　(2)、实施方法的分类及其特点;

　　(3)、标准实施路线图。

　　1990 年代初期，ERP被看作是“立竿见影”的IT(信息技术)项目，企业的信息部门经理(计算机中心主任)通常被任命为ERP项目负责人。10年下来，经验向人们表明，ERP的实施比预想的要难得多，效果也远没有想象中的那么明显。ERP不仅是个IT项目，更是企业管理的一场变革。不能成功的最主要原因不是技术而是人，是人对变革的阻力。而ERP能成功的最为关键的因素，是企业高层领导的直接参与。人们逐渐认识到，ERP不可能立竿见影(如提高年销售额多少多少)，它是企业的“内功”、“慢功”。ERP的作用首先是为企业提供一个统一的、通用的信息平台，使企业的业务流程得到改进。先把数据管好，这就是成功的第一步，这就是整个企业信息化的基础。人们也认识到，ERP只是个工具，企业管理的工具。计算机只能提供信息和建议，真正的决策必须由人(而不是计算机)做出。人们还认识到，按照传统的方法来计算ERP实施的成功率，即把它看作一个“项目”，单纯以其内容、工期、费用来计算其成功率，并不能反映出ERP的本质特点。若按传统的方法进行统计，美国在2001年时，90%的企业实施了ERP，而成功率也不过28%，可见，说ERP成功率低，也并不足怪。

　　基于对大量企业实施ERP的统计和分析，人们把ERP的实施方法归结为三种类型：综合型(Comprehensive)，简洁型(Vanilla)，和中间型(Middle Road)。所谓综合型实施方法，就是ERP的所有功能全面铺开，企业的跨国组织、多个异地工厂、多个异地分销机构全面实施，并兼做彻底的“业务流程重组”(BPR)。这种方法一般周期很长，耗资巨大，只适合于跨国大型企业。与其相对的是简洁型方法，一般只限于一个地点，较少的用户数，只实施ERP的核心功能，尽量少做BPR，不做“二次开发”，尽量使企业的流程向ERP靠，而不是修改ERP。这种方法“雄心”最小，风险也最小，周期短，费用低，适合于大多数企业，特别是中小企业。还有一种所谓中间型方法，则是介于上述两者之间。研究结果表明，企业实施ERP，一定要选择适合企业实际的实施方法。

　　十几年的实践，也使得ERP的实施方法逐渐走向成熟，ERP的主要厂商都提出了自己的实施方法论，并且出现了一些通用的“标准实施路线图”。其中一个典型的代表就是美国奥利沃-怀特公司的“经验路线”(经过考验的路线——Proven Path)。该路线是从数百家企业成功实施ERP的经验中总结出来的一套系统的方法，能够帮助企业的管理人员规划ERP的目标，划分实施的阶段(里程碑)，并为每个阶段安排具体的任务。

　　该经验路线把ERP的实施分为准备阶段和实施阶段，准备阶段又分为6个步骤，实施阶段又分为10个步骤，总共16个步骤，如下所示：

　　1、需求分析。由高管层和部门经理分析企业现状，找出瓶颈，确定策略。

　　2、教育培训。企业领导和关键人员学习ERP的原理和实施。

　　3、提出愿景。领导小组提出书面的愿景描绘，并和全员沟通。

　　4、效益分析。企业领导做出成本/效益分析，筹划必要的资源。

　　5、组织团队。由领导小组选定实施组组长，组建实施团队，并进行培训。

　　6、设定目标。由实施团队对ERP的实施绩效提出可考核的定量目标。

　　7、交流训练。由实施团队和全员进行交流，并作全员训练。

　　8、流程设计。由实施团队做出“企业销售-物流-生产业务关系说明书”和“详细实施计划书”。

　　9、计划控制。企业全员按照ERP原理，实行企业各级的计划和控制，掌握ERP的有关工具，企业业务管理策略和流程开始成型。

　　10、管理数据。保证库存数据、产品结构(BOM)数据、工艺路线数据和物料主文件数据的准确度，并作为企业绩效考核的重要组成部分。

　　11、改进流程。在实施过程中不断改进业务流程，使之符合愿景目标的要求。

　　12、选择软件。在完成上述步骤1至步骤11之后，再选购软件。选择时，要兼顾主要使用人员和IT技术人员的意见。

　　13、继续教育。在实施过程中，常年坚持继续教育，使企业员工的知识不断得到更新和升级。

　　14、试点切换。确保新老系统的平稳过渡，减少风险。要经过“计算机”，“会议室”和“现场”三个阶段的试点，然后进行切换。

　　15、绩效考核。要对各种关键数据和数据的完整性不断进行检测，并将检测结果和步骤6所设定的考核目标进行比较，定期做出分析和报告。

　　16、审计评估。在全企业的计划、排产和执行系统成功切换之后，要认真分析企业的新状况，新问题和新机遇。参照同行业先进经验和水平，检查采用ERP的实效，并提出改进的建议和计划。

　　最近，另一家美国咨询公司针对ERP实施周期普遍较长的现状，提出了ERP的“快速实施法”，受到企业的关注。这个快速实施法的要点是：

　　1、高层领导的投入。全体高层领导参与，是ERP成功的最重要的保证。因为能有效地克服阻力，调配资源，掌握方向。

　　2、建立实施团队，选定专职的实施组长。组长要熟悉企业的各项业务，善于交流和能团结人，还要有项目管理的经验。一般不能是IT部门的负责人。

　　3、逐级沟通，统一思想。

　　4、酌情聘请顾问。

　　5、确定实施的范围和能考核的目标。目标要有限，尽量少作BPR，少作“个性化”。

　　6、选择重点模块，分步实施。

　　7、原型试点和“会议室”试点。

　　8、使用人员的培训。从软件供应商到实施组，到骨干使用人员，到一般使用人员，逐级培训。

　　9、切换上线，考核检验。

　　以上两个有代表性的实施方法中，我们可以看出，成功实施ERP，一定是以企业自身为主的。实施过程的始终，包括组织队伍，确定目标，制定计划，直到培训等等，总是由企业自己根据企业的实际做出抉择和安排的。这实际上就是“自助”式的实施。软件的选型要在一系列工作之后，并根据企业的实际，选择适合企业用的软件。而不是一上来就先选型，且选择所谓“最好”的软件。至于聘请顾问，只不过是企业实施ERP时的一种可选可不选的措施。我们所强调的“自助”实施，主要是指请不请顾问。顾问在实施中有着重要的作用，他能帮助企业提高实施效率，节省时间，使企业少走弯路。这也是被实践证明了的。但是，一定要请能力强，又有本行业管理经验和ERP实施经验的顾问。否则，起不到应起的作用。很多企业发现，顾问的作用并没有预想的那样大，这也是从十几年的实践经验中得出来的。

　　至此，我们可以得出结论了。ERP和其他软件最大的不同之处就在于，ERP是需要实施的，实施要有一个过程。企业实施ERP，就是在进行一场企业改革，必须由企业的高层领导亲自指挥。实施ERP，一定要以企业为主体，以企业各级管理为主体。由于以往企业对ERP本质的认识不够深入，一些不恰当的宣传，给企业造成了误导。例如，说ERP就是选购硬件和软件;ERP就是顾问的“交钥匙工程”;ERP就是计算机部门的事;等等。现在应该是纠正这些偏见的时候了。企业搞信息化，上ERP，完全能够选用“盒装”软件，完全能够“自助”式实施。利玛公司在多年的实践中摸索出的自助实施框架已经证明了这一点：

　　1、定期开设由ERP管理咨询专家亲临讲座的ERP理念培训，与与会者互动，探讨管理新思路;

　　2、完善的实施指导体系是自助实施成功的保障。利玛公司通过实施引导图、在线帮助和操作演示录像等措施使自助实施不再是一句空话;

　　3、建立成熟的售后服务体系，如：热线服务电话、在线技术论坛和免费软件补丁等。全面的服务网络保证了自助实施的高成功率。

　　自助实施的的落实——试运行举措

　　一、免费培训(为期三天：集中于北京总部)：

　　包括：ERP原理/概念讲座

　　使用操作培训

　　管理思路的探讨

　　由业界久负盛名的ERP管理咨询专家亲临讲座，与与会者互动，探讨管理新思路;

　　对于一些无法及时亲临现场的客户，免费提供原版讲座光盘

　　二、详细的实施操作手册：

　　1、明确的实施引导图

　　2、完善的在线帮助

　　3、详尽的操作演示录像

　　三、完善的售后服务体系：

　　1、热线服务电话：

　　2、网络：

　　A、技术论坛

　　B、免费软件补丁

　　C、实施问题解答：Qq/msn

　　3、提供收费的现场指导

　　事实证明了自助实施的可行。有了这个信念，企业的信息化才能更好地排除各种干扰，更加健康地发展。