从某种意义上说，倪润峰的谢幕未尝不是一个明智的选择。

　　尽管如此，从倪润峰的离去看，笔者还是凸显了国企特别是大型国企的几道“硬伤”。

　　第一道“硬伤”是国企的体制缺陷。正如四川省国资委党委书记甘道明表示的，长虹此次换帅，出于两方面考虑，一是提高长虹公司业绩，二是完善长虹公司治理结构。长虹虽是一个上市公司，但其法人治理结构远谈不上无懈可击。政府对长虹的绝对控股，使长虹患上了国企通常的大企业病。为解决体制弊端，早在1999年，长虹就开始制定民营化计划，目标是逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20%的股权多元化的公众公司，其中包括管理层对公司国有股的购买(MBO)。2002年5月，倪润峰再次提出民营化，但由于管理层和大股东在民营化的方式上存在分歧，所以，当别的企业拼命进行股份制改造的时候，长虹的股份制改造却始终停留在起步阶段。

　　第二道“硬伤”是管理层的激励问题，特别是如何来评价企业家的贡献。这一问题首先与公司治理结构有关。如上所述，倪润峰对长虹的民营化改造就含有这些内容。当地政府也在这方面试着探索。2002年6月，绵阳市出台了《国有企业经营管理者期股激励试行办法》，根据这一《办法》，国企领导人的薪水有所提高，并同时承诺给予领导者期权。但是，此时长虹已经走完了高速增长期，也就意味着管理层实际上已无法拿到期望中的期权。如何在制度上来评价像倪润峰这样对企业有着巨大贡献的国企老总呢?

　　第三道“硬伤”是国企接班人问题。改革开放以来，特别是近来国资委加大了向全球招聘国企高管的范围与力度，但国企领导人的选拔任免机制并没有实质的改变。据悉，国资委正在研究国企特别是央企领导人的“60岁退休制”。果真如此的话，虽然它对解决国企领导人的新老更迭有一定的作用，但其负面作用更大。因为它会打击国企老总们的自信心，使一些临近60岁的老总一方面会产生短期意识，在企业决策时不会想得太远;另一方面，在任期快结束时，想办法转移、变现自己手中的资源，从而出现“59岁现象”。另外，对国企里一些有能力的年轻人来说，到了一定年龄提不上去，就只好考虑走人。可以说，年龄上的“一刀切”只会加速国企人才流失。

　　在我国，像长虹这样的国企还有很多，而成功的进行股份制改造，解决了企业激励机制和接班人问题的企业则不多。如果我们不能修补上述三道“硬伤”的话，下一个出局的又会轮到谁呢?