政策已经明朗，作为有着十几年历史的地方烟厂，终于迎来了上划为直属烟厂的曙光。月兔集团的董事长余小斌在大大地吐了一口气的同时，深知这是一个新的起点，更是时代赋予的历史使命。过去曾经在心里无数遍的承诺：“与月兔共生死”，而今已经可以诠释为新的生存模式。余小斌，70年代生人。他大学毕业后扎根于月兔，从车间到销售部门，再到管理层，直至今日的企业老总，这一路走来，靠的是奋斗，就像月兔在市场的奋争，埋头苦干，终获一席之地。这绝没有初出茅庐的奶油小生身上那种华而不实，你可以欣赏他，但很难模仿他。

　　有时候，你应该把一个人看成是一种精神的载体。月兔这么多年在夹缝中生存，命运多舛，无论是创业者，还是今天的守业者，他们都秉承了艰苦奋斗的精神，正是这种精神，让月兔找到了新的发展突破点。

　　当烟草行业的变革扑面而来时，顺应政策的变化、适应市场的新需求变得越来越重要了。余小斌深谙其道。市场是动态的，企业是发展的，一直定位于农村包围城市的大众化品牌，月兔的奔跑速度是惊人的，从白手起家到现在的10多亿元资产，可以说，月兔的原始积累很快。“这得益于创业的广烟人”，余小斌很谦虚地告诉我们，“我们现在所有的成绩来自于前期的积累，他们在创业期间就为月兔品牌打下了良好的基础。”你很难从余小斌的身上寻找到张扬的气息，更多的却是他的少言，三十而立的年龄，一个江西大企业的领路人，带着月兔，一路奔跑，不知疲倦，不言辛苦，像是一面旗，迈着国有企业前进的步伐，迎风飘扬。年轻的企业、年轻的理念、年轻的人。

　　新生存法则

　　随着我国经济体制的逐步转变，烟草行业面临着更多的挑战。从外部讲，烟草行业面临的市场环境不容乐观。“寓禁于征”和“指令性计划”的政策环境仍然不宽松，吸烟与健康问题对行业的影响越来越大，加入WTO又要面对新的冲击;从内部讲，“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖体制并没有得到完整的体现。行业内部企业结构分散、运行秩序不规范、运行机制不灵活、相当多的企业效益低下等问题仍然十分突出。因此，对行业内部的管理体制不断进行完善是非常必要的，与此同时，卷烟企业面临新的生存法则。

　　月兔的新起点是改变原有的行为惯性，投入到新的行业内大动作。在当前烟草行业“大市场、大品牌、大企业”等战略措施推进下，卷烟市场发生了深刻的变化，显示出较好的成效，呈现出以下特点：一是卷烟产品由多品牌竞争向名牌集中转变;二是卷烟产品由价格、包装竞争走向注重产品科技含量的转变;三是卷烟市场逐步由销售产品向经营品牌转变;四是卷烟市场竞争的热点开始由高端市场向中高端市场转变;五是市场营销行为由依赖专卖行政管理向服务和管理并重的模式转变。

　　从经济学关于市场结构理论角度分析，烟草行业的管理模式使卷烟市场具有垄断与竞争的双重性特点。从竞争方式层面讲，卷烟产品由于价格需求弹性小，竞争方式更多地体现为非价格竞争的特点，即产品质量竞争、成本竞争和品牌竞争。有品牌就有市场，有市场就会有发展，一切都是遵循市场法则，重要的是看消费者喜欢谁的品牌。产品质量的保证，低成本的生产控制流程以及品牌的号召力，能使得企业的竞争力陡然体现。卷烟市场逐步由销售产品向经营品牌转变，消费者对品牌的认知度和接受度也逐步提高。月兔集团多年来以满足顾客需求为目标，实施了月兔品牌战略。随着行业卷烟品牌价值的提升，市场开始呈现出向品牌卷烟聚合发展的良好态势。新的生存法则，新的市场脉动，月兔准备好了吗?

　　新经营时速

　　从20世纪90年代中期开始，企业间围绕高价位卷烟的竞争异常激烈，市场封锁、产品过度包装等不规范竞争行为也因此更加突出。卷烟企业对高价位卷烟的依赖度过高，而低价位卷烟供给则严重不足，头重脚轻的现象影响行业发展。过度竞争不仅耗费高额的资源，而且供给过剩获得的往往是市场此涨彼落的结果。月兔集团审时度势，根据自身资源特点合理定位产品发展战略，新的经营着力点在中低端的客户对象，从农村包围城市，消费者认可了月兔，月兔也因此获得市场份额。

　　行业提出整合卷烟高端产品、扩张中端产品、保持低档卷烟供求平衡的发展战略是值得卷烟企业高度重视的。在推进企业组织结构调整中，适度保留部分中小企业定点生产四五类卷烟不失为一个好办法。在国家对低档卷烟的税率未作调整前，给予低档卷烟一定的政策性补贴，也是稳定低档卷烟生产的必要措施。正是这样的行业调整，使月兔面临着很好的发展机遇。在江西烟草工业进入全国竞争的局势下，月兔依托原有的市场定位，见缝插针，在卷烟结构调整中保留一席之地，充分利用原有品牌优势，坚持“继承、整合、创新、提升”的品牌经营原则外加积极的市场营销措施，月兔会有收获。

　　那么，月兔作为卷烟工业企业必然要努力降低成本，满足大众化、低档烟市场需要，保证低档烟生产。月兔更要面向市场、面向全国，生产消费者喜爱的产品，特别是大众化卷烟产品。这是月兔集团抓住新起点的良好时机，是新一轮经营时速的比拼，相信会有好的前景。