引 言

　　《老子》中有一句名言：“孰能浊以静之徐清，孰能安以动之徐生。”意思是谁能让浑浊的事物沉静下来而慢慢变得澄清;谁能让安定的事物运动起来而渐渐充满生机。在中国古代哲学家、思想家老子眼中，这样的人必是优秀的、拥有大智慧的。

　　德州晶华集团党委书记、董事长苗建中就是这样的人。他刚刚接任集团负责人时，正值上世纪90年代末国际经济环境恶化时期。当时国内建材、日用玻璃等传统硅酸盐产业步履艰难装备落后、原材料价格大幅上扬、产品价格下滑、库存大量积压。在这样的困境中，德州市硅酸盐产业3个重点企业——晶峰有限公司、振华有限公司和大坝有限公司于1998年3月联合组建为德州晶华集团。苗建中临危受命，勇挑重担，带领晶华人用了3年的时间，走过了一个组建、磨合、改制过程，让集团从组建之初一盘散沙混沌局面变得秩序井然，尽显大型企业风采;当许多员工沉浸于大企业的安全感、表现的安于现状时，他又以过人胆识与魄力，长远规划、科学发展，以特色管理思路激活了企业运营机制，激发出员工群体的潜能，高起点建成一批现代装备水平重点项目，彻底改变玻璃、水泥主业“平板无浮法、水泥无旋窑、日用玻璃无十双”落后局面，主导产品达到与国际接轨现代化装备水平，让传统产业焕发新的青春。

　　在这一静一动之中，苗建中展现出现代企业家的风采，他的胆略、智慧和治企哲学，就如源头活水，沉淀了浑浊的泥沙，激活了僵硬的机制，让晶华旧貌换了新颜。

　　上 篇

　　浊以静之徐清

　　在极其薄弱的装备基础上，在集团组建之初一盘散沙、生死存亡的历史时刻，苗建中在围绕主业集中战略，在整合、发掘企业优势的同时，通过创新管理机制，以其战略眼光抢抓发展机遇，带领一批企业精英，充分发挥比较优势，日渐扭转了混乱、被动的局面，逐步形成员工风貌积极向上、项目融资财源滚滚的良好势头，成功建成了浮法、旋窑、高档轻量瓶三大项目，填补了德州市的产业空白，展现出现代企业的风采。

　　立足主业 整合优势 正本清源

　　有取有舍，有所为有所不为。苗建中确立了主业集中的战略定位，为晶华集团传统产业改造升级明确了方向。

　　晶华集团组建前，3个子公司共有大大小小法人单位29个，结果主次不分，什么也想干，什么也干不好。集团组建之初，苗建中认真反思了3个子公司以前遭受的挫折和走过的弯路，经广泛深入讨论与战略咨询，确定其根源就在于因市场压力而产生对主业信心的动摇。他指出，“晶华要发展，离不开已经建立起来的主业优势。”因此，集团成立伊始就确立了 “咬住主业(玻璃、水泥)不动摇，在做大做强主业上下功夫”的战略定位。苗建中形象地说，“开饭店就要注重于饭店业务，不要看见上游产业挣钱就让厨师去种菜、养鱼。”在当时混沌局面下，他主业集中战略得到晶华全体员工的高度认同。

　　为此，晶华拍卖、租赁、改制和注销了近20个“子企业”、“孙企业”，逐步实现向玻璃、水泥主业的集中。面对环境变化与严峻挑战，晶华人抵御了其他行业“机会”的诱惑，坚持以优势资源将玻璃、水泥主业做强做大，避免了资源的分散和转移。

　　事物都是有两面性的。善于总结比较、挖掘提炼，才能扬长避短。在集团组建之初的薄弱基础上，苗建中通过整合资源，形成企业六大核心优势，坚定了全员的发展信心。

　　集团成立之初，企业的主流装备都已濒临国家强令淘汰的边缘。当时没有一家银行愿为晶华提供流动资金贷款，筹集800万元冷修资金都十分困难。面对薄弱的装备基础，苗建中审时度势对宏观环境和企业现状条分缕析，提出“整合企业资源，发挥比较优势”思路。

　　整合销售网络，确立市场优势。集团组建前，晶峰公司和振华公司在平板玻璃市场是竞争对手，同一地区的直接竞争几乎导致两败俱伤。集团组建后，结合各子公司产品特点进行市场细分，将原来独立、分散的销售系统逐步整合为完整、高效的销售网络。

　　挖掘历史积淀，发挥规模优势。晶华玻璃、水泥主业都具有丰厚的历史积淀：如日用玻璃总量大、层次全、品种多;建材玻璃和水泥及制品在本地区有较高市场覆盖率。通过对这些因素的挖掘、整合，凸显了晶华的规模优势：仅通过整合进货渠道，集团成立第二年物资采购节支额就达2600万元。

　　发扬传统强项，巩固技术优势。集团组建之初尽管装备水平落后但大坝粉煤灰利用技术在全国独树一帜;晶峰公司仿瓷烤花瓶、仿陶瓶生产工艺国内独创。巩固这些传统的技术优势，成为苗建中撬动晶华发展杠杆的坚实支点。

　　注重整合借鉴，提升管理优势。作为曾经的行业知名企业，晶华3个子公司在管理上各具千秋。集团成立后，苗建中整合管理措施，创新形成“模拟法人管理机制”，提升了企业管理优势。

　　加强引进交流，培植人才优势。多年实践，使晶华从一线工人到技术人员、管理人员和工程师都具备了驾轻就熟的工艺管理经验。数载经营，依靠对外加强人才引进，对内加强人才交流，晶华技术开发中心通过省级认证，标志着晶华专业技术人才培育和储备达到行业先进水平。

　　认真总结，发现突出地理位置优势。根据苗建中的分析，硅酸盐行业发展在京津等大城市受严格环保限制;德州邻近京津等大城市，便于产品打入京津大市场。而主业厂区位处城市规划边缘，交通便利，文化生活设施配套条件好，利于吸引人才。得天独厚的城市区位和厂区位置，为发展提供广阔空间。

　　主业定位和资源整合，明确了企业发展的方向和立足基石，坚定了员工信心，提升了企业形象，起到正本清源良好效果，迎来柳暗花明的发展转机。

　　以人为本 超前思维 抢抓机遇

　　以人为本，尊贤重能，外部引进与内部培育并举，实施资源性开发，秉承科学的用人观念，精心打造人才选拔、激励机制——所有这些举措，在企业步履最为艰难的时刻，彰显了苗建中独特人才经营之道和战略眼光。

　　集团成立之初，在步履最为艰难时刻，苗建中丝毫没有放松人才培育与引进，毫不吝惜投资100多万元选送30名高层经理到国内外知名高校进行MBA课程培训，在高校培训各类专业人才达600多人。2000—2003年的3年间以优厚待遇引进大中专毕业生960人，人才保有量(23%)为全国同行业前列。面对许多人的不解，他形象地举例说：“抗日战争时期，在极端困难条件下，我党向苏联派出大批留学生，在陕北创办4所大学，培养大批优秀人才，这些人才成为解放战争乃至新中国建设的骨干力量。晶华目前困境是暂时的，我们更应该学习老一辈革命家战略眼光。”晶华集团发展事实印证了他的远见，在以后三大项目建设中，晶华培育的大批企业精英充分发挥了中流砥柱作用。

　　“用能人中的好人，用好人中的能人”是苗建中一贯的用人观;“不惟学历、不看资历、尊贤重能”是晶华的基本用人原则;“有为才有位”、“公开招聘”是晶华最基本人才选拔机制。在人才的激励政策上，苗建中注重实施差别化动态管理，突出人才、突破常规给予重奖。晶华的优秀业务员年薪达到20万元以上，目前已有近百名员工购买了私家车。

　　苗建中聚焦“资源”特征，做好人力资源管理的文章，以“海纳百川，五湖四海”胸襟，为晶华开辟了万马奔腾的阳光大道。

　　晶华把人力视为资源管理，主要体现在六个方面。一是定点定矿。遵循“成本最低、效用最大、性能价格比最优”的原则，面向全国各院校有选择的建立稳定、长期的合作伙伴关系，确立了人力资源的“矿山基地”。二是分类检验。与进厂的不同原料采用不同的检验方法同理，人力资源的招聘录用、绩效评价也针对不同专业、不同工作性质采用相应方法。三是安全储备。如库存原料要有一定量的安全储备一样，人力资源也是提前储备，避免企业发展中人才断档的风险。四是合理配置。根据企业发展实际、人力资源规划和岗位设置状况，明晰企业人力资源需求结构。人才引进讲求专业配套、门类齐全、档次分明，实现人力资源的最佳配比。五是成长跟踪。对于引进人才的成长过程建立跟踪档案，与原料等资源进厂后的使用要进行过程控制同理，实施人才成长跟踪，以提高成才率，做到企业负责，对人才负责。六是综合利用。苗建中常讲，粉煤灰在电厂是废渣，但到了水泥厂就成为一种重要原料;在某一环境中不能发挥才能的人，换一个环境后就可能如鱼得水。因此晶华提倡人才流动、岗位轮换、给每一位怀才不遇的员工设置寻找成长平台的绿色通道。

　　在精于企业内部潜质创新整合的基础上，苗建中更善于超前思维，准确解读和成功驾驭企业外部宏观形势。在万马齐喑的行业困境中，他更善于洞悉机遇、抢抓机遇，以敢于在行业低谷中投入的信心和勇气，实现了企业的高速发展。

　　在集团成立之初的行业低谷中，面对同行业的惨烈竞争，苗建中超前思维，准确洞悉了“只有建立在高技术起点上较大产业规模，才能形成低成本竞争优势”，因此他紧紧抓住玻璃、水泥主业的三大发展良机：一是在德州市“大上工业，上大工业”氛围中，依靠良好发展态势赢得政策支持;二是抓住申奥成功、西部开发等孕育着无限商机拓展市场新空间;三是随着机电行业许多进口设备国产化，工程投资大幅降低，借机加大了技改投入。精品浮法玻璃、旋窑水泥、高档轻量装饰瓶等投资额达6亿元的三大项目，就是在这样的困境中克服了常人难以想象的困难，先后建成投产的。高起点建成的新项目，为改造传统产业带来强劲的后发优势，使晶华迅速达到与国际接轨的现代化装备水平。

　　下 篇

　　安以动之徐生

　　到2003年，精品浮法玻璃、旋窑水泥、高档轻量装饰瓶等投资额达6亿元的三大项目的全面建成，标志着晶华走出了生死存亡的危难时期。企业管理井然有序，经济效益连年攀升，使广大员工为之欣喜。但同时，特别是在一些老员工中，满足心理膨胀，惰性心理也油然而生。这时，苗建中又通过创新机制，柔性组织、精品战略等系列特色理念，激活了企业的潜能，从而推动晶华驶上了高速发展的快车道，让晶华变得生机勃勃。

　　创新机制 柔性管理 激发潜能

　　有统有放，统放结合;统而不死，放而不乱。苗建中创立的“模拟法人管理机制”不仅成为理顺晶华运营秩序的重要支持，也成为保障企业扩张效率的重要发展模式。

　　作为由3个企业“强强联合”组建而成的晶华集团，各主业间、甚至主业各产品品种间相对独立。随着企业装备水平实现了质的飞跃，如何改变传统的画地为牢般的诸侯管理模式，发挥各相对独立单元的积极性，苗建中探索总结出一套“模拟法人机制”：让相对独立生产部门独立行使生产和销售职能，成为成本中心和利润中心，执行以质量、成本、利润为考核目标制造职能;在集团公司则执行资金结算、融资、研发、战略和人力资源管理为核心公司职能。公司职能与工厂职能适度分离后，靠专业化分工培育整合各类社会资源的能力(核心竞争力);靠分工加上制度制约，形成法制化企业运营环境。这种管理方式，成为保障晶华扩张效率的重要支持。模拟法人机制让玻璃空心砖项目起死回生，一年一个新台阶，如今已经建成亚洲最大的空心砖产销基地。

　　传统企业的公司机关作为后勤管理部门，不直接参与一线生产，无创收任务，只是行使花钱的职能。但苗建中要求，集团总部及所有的后勤部门，必须是创收型的，要创新思维，把整合社会资源作为工作切入点。

　　在创收型后勤部门的思路指导下，晶华表现出了卓越的整合社会资源的能力，挖掘出巨大潜力。例如在2004年，晶华委派专门团队，充分发挥综合利用的概念，在政府支持下，在铁路运力紧张的情况下，攻克了石灰石、煤炭的铁路运输关，与汽运相比年可节支3000万元。2004年晶华在积极发挥粉煤灰综合利用、碎玻璃掺入等技术优势，发展循环经济、注重清洁生产的同时，用足用活国家政策，综合利用免税、新产品免税额达到2700万元。这些都成为后勤部门实现“动态创收”的大手笔、大文章。

　　加压与激励相结合，才能鼓励员工不断超越自我。苗建中创立的以“点数+成本”的绩效管理体系，将严密指标考核与成本控制相结合构成了晶华的长效激励机制。

　　按照明确组织机构、编制管理文本、确定管理基准这样一个流程，晶华通过对指标和指标设定值的定量描述，明确了各部门、班组、岗位工作质量达到好的量化标准。将这些指标及其设定值作为管理基准形成汇编——《指标大全》。然后是选定关键指标：在某部门、班组、岗位的全部管理基准中，选出6—9项作为关键绩效考核指标(KPI)。关键绩效指标的设定及每年对关键绩效指标的修订、调整，给高层经理人提供了广阔的创新空间。

　　把关键绩效指标套入“点数考核”的模式，就如学生考试的“百分制”——每项指标占一定的分值比重，每月计分考核，据以计算点数工资。同时，苗建中还将“点数考核”的思维模式扩展到企业各类考核中，包括绩效考核、论文评选、年薪考核、新闻上稿考核等等，成为晶华最基本的考核思想。

　　成本奖惩就是要求在成本限额内完成工作量标准和质量标准，节约奖励，超支扣罚。对生产基地或车间，在考核产量、质量指标完成情况(属点数考核的范畴)同时考核成本完成情况，对超出或低于预订限额部分按比例奖惩。后勤处室在满足基本运行前提下给予一定费用定额;按关键指标计算出点数工资后，再考核费用发生额，对超出或低于费用定额部分按比例奖惩。通过关键指标广泛对比与成本奖惩的兑现，营造良好的发展氛围。

　　通过把“任务”改称“课题”，苗建中化“负担”为“动源”，将任务被动执行者变成充满自主意识和创新精神研究与实践者，极大地调动了员工的积极性。

　　仅以厂区绿化为例，当把“任务”重新定位为“课题”后，物业管理部门的角色发生了鲜明变化，从过去的只管种树、不管养护，转变为主动研究如何选择质优价廉的树种;如何采用廉价高效作业方式;如何取得最佳的绿化效果。空心砖一窑三线厂区绿化、场地平整课题完成得更是出色：他们把厂区土地租给花卉公司，一分钱不花完成厂区绿化;由于建筑场地平整买土困难，就在闲散土地上挖坑取土，再把坑地建成生态鱼池，既确保了工期又节约了资金，建成优美的厂区环境。特别是在过去“下雨水泥厂、刮风洋(扬)灰厂”的水泥生产厂区，现在是红花绿树，银塔蓝天，优美的生产厂区，处处展示出现代企业的风采。

　　以具有可渗透性和灵活性边界替代僵硬的边界，以可持续变化组织结构代替原先相对固定组织结构，苗建中运用柔性管理进一步调动了干部队伍的积极性，充分挖掘了人才的潜能。

　　柔性分工就是组织分工打破有形障碍，实现组织间“无边界化”。苗建中认为，专业化分工必须严格界定，但组织分工不必僵化，阶段性柔性组织分工更具刺激性和挑战性，这是打破本位主义、平均主义，激发组织和人才潜能，实现能力、绩效与分工配比的有效途径。如在设备和工艺管理中，各生产处室间分工不分家，根据各部门工作能力和工作绩效，随时分工调整、激发潜能，变“一潭死水”为“龙腾虎跃”。在麦克二期高档装饰瓶施工过程中，他明确要求“100天产品下线，抢在旺季投产”，这是刚性目标和律条;而窑炉、工艺、电器、动力等各部门间则柔性分工;在施工过程中得以及时补位、默契配合，充分发挥了团队整体优势与潜能，最终创下项目建设惊人奇迹。

　　在企业发展的关键时刻，苗建中特别善于通过柔性组织的策划，完成艰巨任务。在企业融资过程中，他不为僵化体制所束缚，启用一大批信息灵活、能及时捕捉国家产业政策和融资信息、能积极疏通社会关系各类专业人才，组成若干个兼职的“融资小组”，“八仙过海，各显其能”，最终将10亿元资金汇聚晶华成就了企业的高速发展。在新建项目的建设过程中，苗建中集中集团各专业的优秀人才，组成“筹建处”，就类似于淮海战役的“总前委”。正是在这一柔性组织的综合调度下，才形成了“项目建设捷报频传，产品下线即是精品”的发展局面。

　　诚信创新 规范严谨 文化制胜

　　经过短短几年的迅猛发展，晶华集团资产规模已由成立初期的6.6亿元增加到30亿元，在2004年国家统计局公布的中国建材百强企业排名榜上，晶华集团已跻身前50强的行列。随着企业规模迅速扩大，要保持企业的和谐运营，充分发挥行为准则和企业文化的“软约束”作用是企业发展的必然要求。因此，苗建中大力倡导了“诚信创新、规范严谨”作为企业文化核心理念。

　　诚信创新是晶华行为准则的核心。诚信就是倡导守法经营、信誉至上，强调社会责任，表现为对客户、社会和员工忠诚、认真、负责的企业心态;对员工而言，诚信就是忠于事业、忠于岗位职责、遵守规范，表现为团结奋进、务实求真、埋头实干的精神风貌。诚信原则折射出良好的道德观，营造出内外和谐的氛围;以之作为确定行为规则、平衡利益冲突、履行法规制度的基本准则，促成晶华稳定高效的运营机制，展示了良好的企业形象。

　　创新是晶华的灵魂。苗建中倡导的创新机制是全方位的，思维创新就是要善于借鉴历史、现实中的典型案例，以过人的胆识激发超常思维，始终保持活跃的思维状态;管理创新就是积极探索现代管理方法，努力打造优秀管理模式;技术创新就是博采众长、清除疵点，开发、引进、消化先进成熟新技术，占领技术制高点;产品创新就是善于通过嫁接、改型、深加工等创新方式，把新产品源源不断地推向市场，引领消费潮流。所有这些构成“四轮创新机制”，成为晶华发展的动力源泉。

　　苗建中倡导的诚信创新，对于各级经理人而言，旨在营造让优秀人才脱颖而出的环境氛围，鼓励和约束各级职业经理人和员工，树立“个人品牌意识”，通过“诚信做人，创新做事”，成就无怨无悔的个人职业生涯。

　　企业滚动发展中，一个重点项目失败可能引发资金链断裂，后果不堪设想。苗建中在领导晶华滚动发展过程中表现出的胆识和勇气，是以“规范严谨、永续创新”的文化底蕴为依托的。

　　规范严谨是晶华鲜明的管理特色。在晶华产品生产过程中苗建中力倡规范严谨，硅酸盐专业作为流程工业，无论是项目建设还是生产运营，他都要求每个环节比竞争对手略高一筹(把每个环节做到1.05而不是0.95，1.0510 =1.63而0.9510 =0.60)，累加起来则形成可观效益。这是晶华生存竞争的法宝。

　　在管理中，苗建中注重培育晶华“持久规范、永续创新”的管理思维。他要求管理处室无论做日常管理工作还是完成一项管理课题，都要通过一定时间自觉予以格式化，按统一标准，博采众长予以改进，加以论证后形成通用性规范模式(如《管理手册》)。在持久规范、永续创新的基础上，形成管理标准化、格式化、模块化，从而推动管理信息化，提高生产和管理效率。使人们将创新主要精力置于开发最尖端和最前沿个性化技术和作品上。

　　在诚信创新、规范严谨的企业文化指导下，晶华形成了共有价值取向与和谐企业氛围：让创新突出、业绩优良者扬眉吐气，名利双收;让碌碌无为、不思进取者垂头丧气，无地自容;让老有所养，病有所依，壮有所为。所有这些，增强了员工对企业归属感与凝聚力，呈现出团结一致、锐意进取的精神风貌。

　　科学发展 培育精品 化蛹成蝶

　　在晶华集团刚刚实现了玻璃、水泥主业的装备更新，走出后工业时代的时刻，苗建中不失时机聘请权威战略咨询机构“中国国际工程咨询院”为晶华制订了《企业发展十年规划》。在规划指导下，苗建中以独特的发展思路、以科学的发展观为指导思想，立足精品战略，进一步拓展了企业发展的广阔空间。

　　企业高速发展的过程中，苗建中没有仅凭利润的滚动实现扩张的梦想，而是善于解放思想，不等不靠，立足高起点，建设新项目，全力加速企业膨胀，使之实现几何基数递增。

　　苗建中指出，旧装备利润低，故障率高，折旧仅用作维持生产，而高技术含量的新设备故障率低，折旧完全用于企业发展。只要做到“高起点建设新项目”;“项目不断档、融资不断流”，滚动发展速度将蔚为壮观。为此他算过一笔账：以2003年晶华优质资产总值为10亿计，每年可集中1亿折旧和利润作为新项目投资;如果以30%投资吸引70%贷款，至少可获2亿贷款;这样就可筹集3亿发展资金建设项目，年资产增长率可达30%。就是在这种思路的指导下，晶华建成4年来建成了投资总额达12个亿的具有行业先进水平的新项目，使优质资产从过去30%迅速攀升到90%，企业规模迅速扩大，社会信用空前提高，项目融资财源滚滚，使企业积蓄了充足的发展能量。

　　坚持科学发展，用活国家政策，这是苗建中治企哲学的一个基本立足点和出发点。苗建中和他领导的晶华集团可谓科学发展观的成功见证者与忠诚实践者。

　　几年来，晶华一方面自觉走新型工业化之路，以信息化带动产业化，先后在集团范围内实施了ERP工程;建立了多单元、扁平化的全面预算和远程控制体系;另一方面大力发展循环经济，立足资源综合利用、清洁生产做文章。通过节能、降低资源消耗和资源循环再利用，解决发展与资源的矛盾;通过“科学发展”战略，积极争取国家政策支持，发掘各类政策资源“含金量”，做出一批“精品”。晶华的旋窑水泥项目，正是立足粉煤灰综合利用优势被列入国家第二批国债项目，并积极争取到国家免税政策，在业界确立了牢固的竞争优势。通过提倡清洁生产，发展循环经济，建立起绿色环保型产业链，实现由“小规模叠加的粗放型发展模式”向“资源节约型发展模式”转变。

　　苗建中忠实的践行其“精品战略”，全力打造“精品生产线”、“精品团队”与“精品机制”。这成为晶华集团的一种核心的理念，也成为全国建材行业一道亮丽风景。

　　苗建中要求晶华的新建项目必须严格把握好生产线的产品定位、市场定位，实现专业化生产。以日用玻璃为例，晶华同料色12条线，相对固定生产类似品种，保持“配时方案，熔化指标，料道参数”等实现最高专业化，辅之“稳定出料量”等有效手段，追求最佳生产效率。这成为实施精品战略、培育精品市场、赢得核心竞争的重要基础。他还确立了“博采众长、清除疵点”基本思路：“博采众长”即通过了解行业发展动态，让优秀成果为我所用;“清除疵点”则是考察同类企业、同类项目的失败之处，工作中引以为戒，浮法和旋窑项目能成为行业精品，正得益于此。

　　对于已建成项目，苗建中要求坚持“逢停必修、逢修必改”的原则，平常根据设备运行情况做好跟踪记录，根据存在问题预先做出技术改造规划，明确在第几次停机时实施哪些技改项目。每次停机都要实施技术改造，本着“次清次高”技改理念，持久永续地提高装备水平。

　　专业化、特色化人才管理铸就“精品团队”，为苗建中精品战略提供了人力保障。晶华对管理专业和工程专业的人才严格界定，一般不作交流。但在专业层面内部则加强人才培育，通过组织“创新风暴”等活动，使各类人才的头脑始终保持活跃的思维，这样就形成一批高人一筹的专业尖子，最大限度发挥整体效能，打造出一支精品人才团队。

　　在企业扩张的过程中，苗建中以制造职能和公司职能适度分离为标志的专业化、特色化职能分工，与多单元、扁平化的全面预算体系一起，构筑起晶华扩张的“精品机制”。

　　“事业部——制造部——生产基地”管理模式是保障晶华高速、高效发展的重要支持和得力举措。制造部和事业部放在集团总部，事业部主要行使公司职能(融资、投资、证券、人力资源、社会公关等)，工作定位是整合各类社会资源，是创收型团队;制造部工作定位于生产调度和技术开发，属工程技术专业，是创新型团队。事业部和制造部同时对各生产基地进行资源共享式的制约和服务。生产基地的职能则是按照格式化的规程，高质量、低成本的完成专业化生产任务。信息技术的进步使管理手段和技术手段的远程控制成为现实，为晶华构筑起独具特色的现代企业运营框架提供了重要的技术支持。

　　随着企业发展，晶华的生产基地大量增加，需要进行预算控制的单元越来越多。苗建中提出了多单元、扁平化全面预算与成本控制的财务管理体系。在信息化的支持下，在增加核算单元的同时，通过建立“会计工厂”，显著减少了核算层次。在瞬息万变的市场形势下，提高了企业的反应灵敏度，为高层决策者了解基层提供了便捷的渠道，保证了企业的管理效率。

　　以科学发展观为指导，在国务院首批政府特殊津贴获得者、全国五一劳动奖章获得者、全国建材系统劳动模范苗建中领导下，晶华人凭借六年开拓奋进累积下的规模与发展优势，沿着精品战略指引方向，精益求精铸精品，在丽日春风之中化蛹成蝶、振翅腾飞，晶华人正以昂扬的风貌去创造和拥抱更加辉煌壮丽的未来!

　　尾 声

　　作为一名优秀企业家，苗建中临危受命、勇挑重担，以其运筹帷幄、决胜千里的大手笔，正本清源、创新管理，立足精品战略，实现了企业的科学发展：使晶华从昔日步履艰难、濒临淘汰的手工作坊起步，短短六年时间化蛹成蝶、振翅腾飞，成为资产36亿元、年实现销售收入逾12亿元、利税超亿元大型企业集团。

　　在6年的风雨历程中，充分展现出苗建中的领导智慧与管理艺术。沿着晶华人腾飞的足迹，去理解和探究苗建中的制胜之道，我们更能真切感受到，支撑苗建中和晶华人一路高歌迈进的除了超群的理性思辩之外，更有一股澎湃涌动着的创业激情!作为一名有着深厚学术造诣、高超理论水平的时代英才，广阔的历史视野赋予苗建中以炽热创造激情。他好学、专一，立足工程技术专业，触类旁通，举一反三，在管理领域形成了独到精深的管理艺术。他有渴望追求知识的强烈愿望，不计个人得失的开拓进取精神，善于博采众长的集思手段;并且带出了一支永不满足，持久创新，探索学习的团队。正是在他鼓励培植下，一批同样充满激情创新楷模与领军人物正在晶华蓬勃成长。他们一道用智慧和激情将昔日缥缈的愿景建设成今日触手可及的现实：使晶华跃升为全国规模最大、品种最全日用玻璃生产基地;全国最大粉煤灰水泥生产基地和华北地区重要精品浮法玻璃生产基地……

　　光荣只属于过去，希望承载于未来!如果说卓越的领导智慧与澎湃创业激情缔造了晶华今天的辉煌，那么，我们有理由坚信，沿着十年规划宏伟蓝图指引的方向，继往开来、激情燃烧的晶华人必将在优秀企业家苗建中领导下，抒写出更新的激扬诗篇，创造出更美的灿烂明天!