品牌竞争力是指企业的品牌拥有区别于其它竞争对手，或在行业内能够保持独树一帜，并能引导企业发展的一种独特能力。迈克尔·波特1980年建立了五种力量模型的企业竞争力理论。他指出：在任何行业，竞争总是以与五种竞争力量较量的形式出现。这五种竞争力量是：替代品威胁、新进入者的威胁、买方讨价还价的力量、供给者讨价还价的能力和现有竞争对手的对抗能力。那么，品牌是怎样在这种较量中显示出竞争力的呢?

　　品牌具有构建竞争壁垒的能力。由于品牌过去的广告宣传、对顾客的周到服务、理想的分销渠道以及产品的特色或由于第一个进入而使品牌获得了该行业的商标信誉和顾客极高的忠诚度，这种品牌忠诚度可以建立有效阻止竞争者进入目标市场的有效屏障，从而形成有力的差异化壁垒。因为顾客已习惯于消费这一产品，要改变这一消费习惯，转而到另一供应商处购买商品，可能要克服一定的障碍，或作出一些牺牲，这就迫使欲进入者动用大量的资金、精力和时间去努力消除原有的顾客忠诚，以提供额外的价值补偿消费者的转换成本。

　　品牌产品的销售量大，单位产品的平均成本较低，形成了一定的规模优势，规模经济的存在迫使新进入者或者一开始就以大规模生产并承担一旦失败将付出的惨重代价，或者仅以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，而这两者都不是进入者所期望的。企业要想在竞争中取胜，很大程度上要依靠成功地给竞争对手设置障碍来实现。

　　增加了对零售商的讨价还价能力。对于生产商来说，消费者虽然是最终买方，但最令人头疼的、最直接、最喜欢讨价还价的买方往往是销售通路中的分销商与零售商。由于品牌往往是拥有消费者的一个关键标志，在相当程度上就拥有了自己的市场，从而产生巨大推力，这种推力通过消费者反作用于通路，会产生巨大的杠杆效应，带动经销商的热情，从而以较小的成本获得更多的通路支持。由于消费者希望分销商与零售商经营具有品牌企业的产品，加强了企业对渠道讨价还价的能力。

　　增加了对供应商的讨价还价能力。由于品牌厂商的生产销售量巨大，对大部分投入品的购买量也大，这样，供应商愿意为品牌厂商供货，并可能产生一定程度的依赖。品牌厂商在保证投入品质量的前提下，还可以分散购买，在获得批量优惠与尽量避免对供应商产生依赖之间达到平衡。品牌厂商还可以鼓励后备供应来源进入到该领域，与他们签订投资开发协议或购买合同，使其减少在成为合格供应商过程中的代价。通过督促供应方产品的标准化，使更多的厂商能够进入这一领域并从中受益，从而有助于降低供方产品的差异化特点。名牌厂商具有前向整合的能力，尽管不一定真正实施这种整合，但仍可以通过表现这一可能的威慑而获益，或者通过对某一特定部件进行有限整合，使企业获得更大的侃价能力。

　　品牌具有使企业能够有超额利润的能力。品牌产品可比竞争者卖得贵，能够攫取超额利润，从而产生品牌的溢价功能。对于消费者来说，由于品牌的认知能力及购买者的消费经验和体会，减少了消费者的风险，缩短了消费者的购买决策过程，所以，比竞争者产品卖得快。同时，名牌产品为消费者所广泛认同，销售范围宽广，因而，也比竞争者产品卖得多。据统计，市场领袖品牌的平均利润率为第二品牌的4倍，而在英国更高达6倍。品牌产品的高利润空间尤其在市场不景气或削价竞争的情况下表现出了更为重要的作用。另外，具有高知晓和忠诚度品牌的企业有可能减少营销成本，获得稳定的利润来源。研究表明，消费者忠诚极有价值，因为保持一个客户的费用仅仅是新开发一个客户的四分之一，可见，品牌竞争力是降低企业营销成本、获取持续稳定利润来源的重要手段之一。正如著名营销专家汤姆·邓肯指出的那样：留住一个现有顾客的花费要比争取一个潜在顾客更低。

　　品牌竞争力具有延展能力。品牌作为企业最重要的无形资产，可以与产品相对独立，这就导致了品牌延伸的出现，同一品牌拥有众多类别的产品，品牌就成为了产品的核心，使企业具有得以扩展的潜力。品牌竞争力可有力支持品牌延伸到更有生命力的新领域中去，当企业把在一个生产领域中建立起来的品牌成功延展到另一生产领域中，就会显示出品牌竞争力的强大延展力。一次调查发现：89%的新产品是线性延伸，如一种新味道或者一种新包装，6%是品牌延伸，仅有5%是新品牌。品牌竞争力是一种基础性的竞争力，它为企业其他各种产品提供了一个坚实的平台，给企业发展提供了很大的延展空间，能使企业在新领域中捕获富有潜力的商机。