在中国国有企业中，河北宝硕集团的崛起与展翅腾飞可以说得上是一个奇迹。在短短20年间，宝硕集团由一个职工不满300人、固定资产不足200万元、仅能生产塑料鞋底和热水瓶皮的小型国有企业，迅速发展成为拥有1万多名员工、40多个成员企业、固定资产34亿元、年销售收入22.2亿元、年利税近2亿元的大型企业集团。作为宝硕集团的党委书记、董事长兼总经理、总工程师，周山带领宝硕人以被经济学家所称道的“宝硕速度”，创造了企业求生、裂变、跳跃式发展的“宝硕奇迹”，演绎了一出有声有色的“宝硕神话”。

　　近年，周山被授予中国劳动者的最高荣誉“全国劳动模范”称号。从北京回到企业的周山被记者包围，面对提问：“宝硕上下和整个社会都对您个人很敬佩，您认为自己的魅力核心在哪儿?”周山平静而又自然地回答道：“我哪有什么魅力，只不过是带领大家实实在在做点事的普通人。”

　　从扫厕所开始“点火”

　　1964年，从涞水县风景秀美的野三坡走出大山的周山，在河北轻化工学校化学分析专业毕业，后被分配到保定市二轻局科研室当了一名技术员。那时的周山可谓风华正茂，整日里除了钻研业务，就是啃书本，节假日也泡在图书馆里。理论与实践的结合，造就了他事业上厚积薄发的功底。

　　1983年11月，周山调任保定塑料厂厂长。当时，该厂只是一个固定资产不足200万元、职工不到300人、只能生产塑料鞋底和暖壶瓶皮等小塑料制品的国有小企业。新官上任经常要点几把火造点声势，但周山并没有那么做。到新单位第一天，周山就发现工厂的厕所好像很长时间没人打扫，他也由此感觉到了这家濒临倒闭的企业带给自己的挑战，但平时养成了脚踏实地做事的周山决心从改变厕所开始改变企业。

　　那一年的冬天似乎很冷，然而职工们的心却在逐渐地温暖起来。他们每天上班时，总是看见一个头戴帽子、身披军大衣的中年男人手持扫帚认真地打扫院子、清扫厕所。这对于当时领导准备调离、工厂设备陈旧、产品老化的亏损企业的职工们来说，已显得有些麻木。然而，这样连续半个月后，厂里的职工开始骚动了。原来，每天清晨打扫厕所的人竟是新调来的厂长，名字叫周山。一时间，职工们感觉这个新厂长挺特别，样子挺亲切，人也挺实在。或许是周山的朴实使大家伙感到很投缘，所以找他谈这说那的职工越来越多。而每次他总是认真地倾听，能解决的马上解决，不能解决的也让人感到心平气顺。职工们仿佛看到了企业的希望，越来越多的人开始把目光转移到企业的发展上来。就这样，周山在很短时间内，不仅在职工中树立了威信，更重要的是凝聚了人心。

　　如果说打扫厕所是周山在保定塑料厂点的第一把火，无疑这把火点得是成功的。聚拢了人心，向前奔就有了人气。周山因势利导，趁热打铁，接连几天几夜和企业领导班子研究发展方向，总结经验教训，并紧紧抓住项目开发，引领企业占得先机，赢得了发展第一步。他率领全体职工连续多次对企业进行了重大技术引进和技术改造，成功地从国外引进了一套双层双色地膜机组、一条大口径PVC管材生产线、一条BOPP包装膜生产线。通过引进当代国际水平的先进技术，使公司产品产量和质量都得到大幅度的提高，从而使一个技术落后、设备陈旧、经济效益低下的地方国有小厂迅速改变了面貌。

　　搞市场经济不是口号

　　企业发展初期，由于场地狭小，技术力量薄弱，资金匮乏，很难进行大的项目引进。这个时候，思路决定出路，观念一转天地宽。1987年12月，在周山的努力下，冲破所有制观念的束缚，国有的保定塑料厂与集体所有制的保定二塑合并，成立保定塑料总厂，周山担任保定塑料总厂厂长。塑料总厂旋即又兼并了保定印刷厂，盘活了5亿多元存量资产。先后与日本和我国台湾、香港厂商以及当地乡政府合资，迅速扩大了企业场地，壮大了职工队伍，利用了外资，争取了计划项目。企业抓住机遇，有效进行了低成本扩张，有效引进了先进技术和先进管理模式，同时也确定了BOPP包装膜、PVC管材、PE农地膜三大主导产品的发展方向，迎来第一次大发展的局面。

　　然而，企业生产力发展到一定阶段，管理组织结构和运行机制开始显示出不适应。以总厂集权模式的单一管理体制，制约了人才的脱颖而出;统一的核算体系，制约了多元化产品结构的生产经营。1993年，在周山的主持下，企业开始了新的变革。变总厂统一的生产、经营、管理职能为单一的管理体制，使三种主导产品全部变为单一的核算体系、自主面向市场的公司。同年9月，企业升级为河北宝硕集团有限公司。在此基础上，宝硕集团逐渐完善了以产权为纽带、母子公司为主体的运营体制，使企业重新焕发了生机和活力，极大地促进了生产经营的发展。到1997年，企业不仅确立了三大主导产品的优势，而且生产经营规模均已进入国内同类产品的前列。

　　1997年初，周山审时度势，冲破旧产权制度的束缚，成功地对企业进行了股份制改造。1998年，“宝硕股份”在上交所上市，共募集资金2.5亿元，一次性使国有资产净增1.5亿元。宝硕集团通过承债兼并方式，连续兼并重组了保定市电化厂、保定市化工二厂、保定市轻工用品总厂和其他5家小型国有企业，安排了5000多名国有企业职工，盘活了7.5亿元国有资产。

　　这些年来，宝硕集团像一个充满活力和取胜欲望的战斗军团，一往无前，在市场经济的大潮中不停顿地进击，并屡战屡胜。作为领军人物，周山说：“搞市场经济不是口号，是逼出来的。接这个厂子时，要么发展，要么别做，不发展没有出路。如果说宝硕集团近几年取得了一些成绩的话，那就是坚持了发展是硬道理的观念。”

　　奇迹在不经意间出现

　　世上有很多事情在当初是连想都不敢想的，可是，只要你坚定不移地朝着一个目标去努力、去奋斗，也许，奇迹就会在不经意间悄然出现。

　　1984年，在北京塑料机械展览会上，当时身为保定塑料厂厂长的周山发现了展示当代国际一流水平的国外塑料管材机械设备很适合本厂的需要，于是，周山决定马上与外商接触。在与美国、意大利、奥地利等国家的大公司和技术专家接触和交流以后，周山最后确定引进前西德克劳斯·玛菲公司的大口径塑料管材生产线。

　　签订合同前，周山派人对该公司进行了实地考察，同时还考察了其他公司使用该公司设备的情况。经多方了解后得知，前西德厂商报价一般不大，最高压价不超过8%。

　　1985年圣诞节前，克劳斯·玛菲公司派出一位博士、公司进出口部经理克伦克来中国最后签订合同。谈判共进行了4天，有3个晚上一直谈到清晨3点多，最后一个晚上谈了一通宵。保定塑料厂想引进大中小工三条生产线，但周山厂长坚持要求第一次引进克劳斯·玛菲必须进行优惠。对方开始一口回绝，说公司史无前例，优惠比例不会超过8%。

　　谈判僵持了3天，同去的人有些沉不住气，但周山却镇定自若：别着急，对方也快沉不住气了，他还要赶回去过圣诞节呢，我们可以从二次引进上入手谈条件。果然，这位博士经理因要急着回去过圣诞节，显得有些急躁，加上已经谈了3个晚上，已经被拖得筋疲力尽，再加上二次引进的诱惑，终于同意了周山提出的条件。最后，在第4天凌晨5点，竟以压低报价25%签订合同。这一结果，不仅为企业节约了大量外汇，而且打破了德方压低报价的记录。临行前，德方的博士经理沮丧地握着周山的手说了句中国话：“回去后我该要抹脖子了。”

　　在后来的试车验收期间，德方来了4位专家，由于技术上的原因，历时3个月也未试制出500毫米以上的大口径管材，却浪费了原料近200吨。试车时间超过了合同规定期限。周山抓住契机，不仅一笔账一笔账地给对方算，最后德方不得不答应赔偿一台近30万马克的小双螺杆挤出机主机。这样，保定塑料厂不仅以最优惠的价格买到了性能先进的设备，还等于用买一条生产线的资金同时引进了大管和小管两条生产线。

　　称员工为自己的上帝

　　周山一直认定自己有两个“上帝”，一个是用户，一个是职工。他说：“我就是为这两个上帝服务的。在企业里，用户是企业的上帝，是企业的衣食父母，企业所做的一切都是为了让用户满意。对我个人来说，职工也是上帝。因此，必须把企业做好，让职工满意，让职工得到实惠。只有让这两个上帝都满意，我的理想才能得以实现，我的成就感才能真正得到满足。”

　　平日里职工们因一些困难找他，凡是没有违反原则问题的事情，周山都给解决。他说：“现在宝硕盖了60多万平方米的房子，没有住房难的问题了。工人下岗，孩子大学毕业找不到事儿，这在一个家庭里是大事，再有多大的困难也要帮助解决。”

　　在周山的要求下，宝硕建立了集团内的劳动力市场，以让人流动起来，但下岗率要控制在5%以内，下岗职工先培训，然后再上岗，3次培训后上岗还不合格的才解除合同。有一件事，宝硕集团工会主席徐志勇记得很清楚：2004年腊月二十六，周山同工会干部一起去走访慰问职工，当来到一位被兼并企业的老职工家里，看到他生活非常困难的情景，就马上把刚领到的1500元政府特殊津贴掏出来递给了他。雪中送炭、温暖人心。感动得老职工两口子老泪纵横，连声道谢。

　　而对于人才，周山最看重的是人品。他非常形象地把人品比作人缘，阐述了人品、才能与机遇的关系：“有出息，不让你做，白搭;给了你机会，没有出息，不使劲，不敬业，也白搭;这两样都有，没人缘，更白搭;三者结合起来，天时地利人和，才能有作为。其实，出息和人缘都有，领导才能给机遇;如果又没人缘，又没出息，领导给机遇，那领导是瞎眼。”

　　周山很诚恳地说过这样一段话：“如果说我们的企业取得了一些成绩的话，那我很在乎的一个经验就是用人之道。一定要选好人、用好人，让那些对企业有突出贡献的人得到最好的待遇，最大程度地发挥他们的聪明才智。”

　　这些年来，宝硕集团获得了“全国轻工业优秀企业”、河北省“百强优势企业”、“‘八五’期间科技进步先进企业和轻工业排头兵”等荣誉称号，进入国家520家重点企业和河北省30家大型支柱企业集团行列，被原国家经贸委认定为特大型企业集团。作为企业带头人，周山先后获得多项荣誉。宝硕集团的职工与客户都觉得，周山有企业家的才能，却没有那么大的架子，这大概就是周山自己说的，将心比心，换位思考。而这也许是中国企业家应有的一种基本素质。

　　不做为富不仁之事

　　周山把企业经营成功的秘诀归结为两个字：诚信。正如古人所说：“岂能尽如人意，但求无愧我心。”他在多种场合一再告诫自己的员工：“企业一定要讲求诚信，要有社会责任感，不承担社会责任的企业永远做不大。”

　　周山所强调的讲求诚信和承担社会责任主要体现在企业项目经营以及产品质量控制和文化建设上。

　　在项目经营上，周山强调的是有所为和有所不为，尽量不给国家和社会增加麻烦和负担。周山要求企业上新项目必须坚持五项原则，一是新项目必须符合国家产业政策;二是新项目技术含量一定要高，起码十年八年不落后;三是规模要合理;四是生产过程中不能有“三废”和污染，产品使用后不可造成二次污染;五是要节能降耗，有利于促进调整能源结构。多年来，宝硕坚持原则砍掉了多个项目。

　　对于产品的质量，周山要求员工要像对待自己的生命一样对待它。他多次对自己的员工说：“就像电视机老不出图像、洗衣机光漏水，产品质量不过关，销售服务不好，谁也不愿花钱买不高兴。用户不买、不认、不用你的商品，你就发展不了。不管做大事做小事，都要有诚信，一定要坚持毫不妥协的质量标准，不可以做为富不仁的事。”

　　周山以企业家的远见把构筑独特的企业文化作为经营管理的重要内容，创造性地融进现代企业管理的实践中，构建了有宝硕特色的企业文化。用他的话说：企业文化是企业的形象、产品的内涵。他提出的“业绩报国、丰富自我;平等和睦、追求合理”的16字企业精神，强调的“以人为本”、“用户永远是正确的”、“用户、职工是企业的上帝”的经营理念以及“变要我干为我要干”和“变要我干好为我要干好”的人格化管理，倡导的“事在人为”、不懈追求的作风;确立的“敢于争先”的风险经营意识等等，营造了宝硕集团的“精神资本”，并已成为宝硕集团万名职工身体力行的企业经营指导思想和企业不断发展的精神动力。

　　讲求诚信、承担社会责任的最高境界不仅体现在实际行动上，也体现在精神追求上。周山常说，也许是现在人们讲物质讲得太多了，但我总觉得人总还要讲点精神的东西。物质再丰富，可生不能带来，死不能带走，总是有限的。近年来，企业为贫困山区捐款、捐物不计其数。而周山本人每年也多次拿出工资资助农村贫困户和城市下岗职工。

　　用创新描绘人生境界

　　在引领企业不断前行的历程中，周山的人生境界还蕴含着两个字：创新。

　　上世纪80年代初期，由于技术力量薄弱、资产严重不足，企业长期徘徊在产品质量低、价格低、销售收入低、只能维持简单再生产的这样一个循环圈里。周山走马上任后，一针见血地指出：企业要走上健康发展之路，必须创新技术、实现产业升级，走引进、消化、吸收、创新、提高的新路子。

　　1984年，周山抓住当时掀起的“白色革命”机遇，开始发展农地膜产品，很快从日本普拉克公司引进了具有国际先进技术水平的双层双色地膜生产线。1986年，他抓住国家倡导以塑代钢、以塑代木的产业政策机遇，开始上马卫生级PVC大口径管材。1988年，宝硕根据国内塑料包装业的发展趋势，先后从日本和德国引进具有国际先进技术水平的BOPP双向拉伸包装膜生产线。1995年，宝硕根据环保发展趋势与国家产业政策，开始上马塑钢门窗型材，先后引进数十条具有国际90年代末先进技术水平的PVC型材及塑窗生产线。通过连续不断引进世界先进技术，企业不仅提高了装备水平，取得了显著经济效益，而且为可持续发展奠定了坚实基础。

　　然而，创新不能单靠引进。周山认为，对于引进的先进技术，决不能照葫芦画瓢，囫囵吞枣，要在消化吸收的基础上再创新，通过一个项目的引进，带动企业整体技术水平的整体提高。1991年，BOPP包装膜生产线引进后，由于日方设定的生产工艺不够合理，产品质量不达标，原料消耗较大，且不能使用国产原料。当时日方专家断言，用中国原料不可能生产出合格的产品。针对上述问题，周山带领研发人员，连续一个月吃住在车间，进行技术攻关。通过对引进BOPP生产设备20个关键部位进行重大改进和工艺调整，不仅有效地解决了生产难题，同时在原料国产化、产品质量和生产能力三个方面取得了新突破，远远超过了日本和中国国家标准。

　　1998年，宝硕2万吨PVC管材项目建成投产，周山带领科技人员再攀技术高峰，自主研发并生产出了世界上最大口径的管材。宝硕2.1万吨BOPP包装膜项目建成投产，这条生产线，集引进德国、美国、法国、日本等6国先进技术为一体，被宝硕职工称之为“联合国”设备。自1984年以来的近20年时间里，宝硕集团先后从国外引进具有国际先进水平的生产线和关键设备30余台套，大幅度提高了企业装备水平，使企业发生脱胎换骨的变化。

　　回顾创业历程，周山深有感触：“企业一定要不停地根据市场调整自己的产品结构，不能一成不变。凡是创新力度大的地方就搞得好。我们这些年做的事就是消化吸收再创新。我们所有好的产品，都是在消化吸收的基础上再创新的，不创新就会被淘汰。”