市场经济波谲云诡。近年来，曾经一路顺风的电解铝行业可谓硝烟弥漫、烽火四起。

　　成立至今仅有11个春秋的山西兆丰铝冶有限公司同样被席卷在这场激战之中，外部市场风大浪急，险象环生，而年轻的兆丰铝冶能否经得住长时间考验，许许多多善良的人们难免一直为兆丰公司捏着一把汗……

　　暴风雨来了!“旗舰”将如何远航?

　　从2001年至2003年，在短短的二三年间，兆丰铝冶10万吨电解铝改扩建项目顺利建成投产，产能一举达到12万吨，正式跻身国内大型电解铝企业之列，成为阳煤集团公司非煤产业的一大支柱产业，超常规、跳跃式的发展步履使兆丰人在业界备感荣耀。

　　而就在此时，喜悦的心情还未平静，一场始料未及的市场之变接踵而至——国家实施宏观调控紧缩银根，为保护资源，限制铝锭出口，不仅取消了出口退税，而且还要征收5%的关税;氧化铝价格迅猛暴涨，每吨进价由2003年初的1900元暴涨至2004年4月的5300元;由于全国性的电荒，电价连续上调;公路治理超载、铁路运力吃紧造成运输受阻，只得改为汽车运输，运费成倍增加;商品铝价格相比之下长期低迷，价格和价值严重背离，兆丰的铝锭平均售价每吨16700元上下，却难抵每吨17300元的高额成本;采用国内外先进的240KA大型预焙阳极电解槽，技术水平高，现有员工从未接触过;设计方面的某些缺陷，运作和管理各种矛盾相互交织……刚刚崛起的兆丰公司面临着严峻的考验!

　　2004年至今，兆丰公司干部职工肩上背负的是一副沉重的担子。此时此刻，所有关注兆丰铝冶前途命运的人们在问：他们能否在风起浪涌的商海中驾着这艘“旗舰”驶向光明的彼岸?

　　兆丰公司领导班子的回答掷地有声：兆丰公司的全体员工一定能够发扬“要干干一流，要争争第一”的企业精神，顶住压力，掌好航舵，让“兆丰旗舰”劈波斩浪，勇往直前。

　　抓住关键狠下决心强管理

　　“兆丰将通过强化现代管理等一系列改革措施，大力提高企业核心竞争力，打造有效执行力，提升管理创新力，塑造企业文化凝聚力，加强内部控制力，强化抗风险能力，营造高效运营力，增强快速应变力，并且把培育这八个‘力’的着力点，首先放在精细化管理方面。”公司党总支书记张卫东、总经理杜成在多次会议上关于狠下决心抓管理的讲话，公司的员工记忆非常清晰：

　　——以规范化管理的要求加强内部控制。为降低采购成本，各类物品的采购均实行合同会签制度，归口统一管理，坚决杜绝各家都去采购原辅材料的现象;对至关重要的财务工作实施目标成本管理、全面预算管理和“一枝笔审批”规范的制度，致力于从源头上有效遏制效益流失。

　　——从抓原始记录等细微处入手，加强各项基础管理工作，狠刹欺上瞒下、弄虚作假等不良习气;先后取消了车间小库房，收缴了车间自行存放的各类原材料、产成品及零部件，堵塞了管理方面存在的各种漏洞。

　　——狠抓安全和质量管理，从2004年6月的一次短路停电事故和铝杆质量事故“开刀”，对3人进行了降职处分，对15人作了降级或罚款处罚，并以此为契机加强劳动纪律和责任心教育，员工们在思想上受到极大的震动。

　　——在全公司开展大规模的制度建设，在广泛讨论和征求意见的基础上对方方面面的规章制度进行一次空前的大梳理、大修订，2004年，初步拟定了17章共140余个涵盖行政、后勤、财务、销售、物流、生产、设备、技术、安全等方面的管理制度建立起较为完善的企业“法典”。同时，对旧的考核方案进行“大手术”，出台了绩效考核方案，对公司每个车间、每个部门实行逐月考核，节奖超罚，并逐步向按绩效考核到每个班组、每个人过渡，促进了节能降耗工作的顺利开展，大幅降低了生产成本。2004年，各项单耗与2000年相比都有大幅度降低：吨铝直流电单耗13603.65度，比2000年度降低828度;氧化铝单耗1920.125公斤，阳极单耗511.288公斤，氟化盐单耗32.999公斤，比2000年度分别降低了60.55公斤、42.62公斤和15.4公斤。

　　——运用现代企业管理中的系统理论、控制理论和信息理论，逐步建立成本控制制度和控制体系。进一步加强和规范各类物资、设备的采购控制管理，对3万元以上的物资一律实行“阳光采购”，并以公开招标、组建物流超市和加强定额管理、计量验收等，对财务成本进行分析，加强内部稽核，达到降低成本提高效益目的。

　　以人为本不拘一格降人才

　　人力资源是最活跃的生产力要素，面对现有员工的业务技术素质很难适应先进生产手段的状况，公司提出实施“以人为本，人才强企”的战略方针，构建了人才成长的四大机制，努力提高员工队伍素质：一是建构符合现代企业运营要求的各类人才培养机制;二是建构符合现代企业制度的人才选用机制;三是建构适应市场经济要求的绩效优先和人才评价机制;四是建构与直观的外部市场接轨的人才激励和约束机制。

　　2004年以来，兆丰公司围绕建构“四个机制”，有声有色地推出了具体动作：将一线工人中的骨干派往省内外一些比较先进的同行大企业学习，还高薪聘请5名贵州铝厂的工人技师，来公司传授大型电解槽的操作要领;对全体中层干部实施按照民主评议和绩效考核结果一年一聘的动态管理，择优选聘了两名基层工人充实到机关财务部门工作，为专业技能突出的优秀员工从事管理工作开辟了新的通道。

　　拓展市场铸就诚信促营销

　　从计划经济到市场经济，从短缺经济到过剩经济，市场成为企业生存和发展的首要条件，这也是兆丰公司在大扩产后必须紧紧抓住的首当其冲的“龙头”。

　　“更重要的是诚信”，长期从事过营销工作的总经理杜成认为：资源共享范围包括信息、资金、技术、人才，应该用有限的资源去获取高额的利润，不仅是双赢，更要多赢，不但自己赚钱，而且供应商、销售商、客户都要赚钱，社会也要受益。总之要以诚信为前提，以实力和智慧作保证，方能在狼烟四起的激烈竞争中战而胜之或取而代之。

　　人无信不立，企业无信不兴。以卓越的诚信品质对待经营工作，兆丰得到了应有的好评与回报：早从1997年开始，他们就和上海长江有色金属现货市场建立了长期合作的友好、忠诚关系。当对方得知他们要扩大规模资金紧张时，主动提出要无偿提供3000多万元资金。

　　市场是检验企业和产品最权威的裁判，近两年来，“兆丰牌”铝锭深受用户的广泛好评，连获山西省优质产品、省名牌产品等称号;兆丰也获得了AAA级信用企业、省文明建设先进单位、山西省百强企业等荣誉;企业的产销率、货款回笼率始终保持在100%。在扩建后产量大增而销售极难的不利市场情况下，销售形势依然看好，基本上实现了“零库存”。

　　前途无限兆丰旗舰勇向前

　　巍巍冠山，见证着兆丰铝冶勇敢与从容应对挑战的气魄。

　　弱肉强食的残酷竞争中，兆丰非但没有被击倒，反而在不进则退的风头浪尖逆水行舟，勇渡难关，保持了强劲的发展势头：2005年1—8月份，商品铝完成54194.427吨，同比增长35%，销售收入达到9.15亿元，同比增长38%，利润指标在不折旧的情况下实现盈亏持平，主要经济技术指标均创历史最好记录，其中氧化铝单耗和直流电单耗指标名列国内前茅。

　　公司领导经过深思熟虑，在2004年初的职工大会上提出了振奋人心的“518”发展战略：力争在未来几年内形成50万吨电解铝产能、10%的股东回报率和创80亿元的综合销售收入。在电解铝市场风云突变、企业发展受到严重威胁的危急时刻，这一深谋远虑的大胆设想无疑给兆丰人打了一剂强心针，使公司所有员工倍受鼓舞、倍感振奋!

　　所有关心兆丰公司发展命运的人们也一定会相信，以他们不畏艰险、执着追求的精神和身处逆境、临危思进的胆识，一定会使经受暴风雨洗礼的兆丰铝冶冲出险境，在电解铝市场依然阴霾的天际中发出耀眼的光芒!