近年来，很多企业提出了进军世界500强。这些企业纷纷以世界500强的大公司作为自身的标杆，作为战略模仿的对象。比如TCL集团以三星电子作为模仿对象，从其全球化战略中汲取信心;联想模仿戴尔的直销模式;夏新模仿亚洲“双S”(索尼和三星);中国餐饮业更是大规模集体模仿麦当劳、肯德基模式。

　　甚至有专家惊呼，“模仿战略将至少是中国企业在未来3到5年内惟一的出路”，并且认为“通过学习来减少我们摸索规律的成本，模仿就是学习最好的方法之一”。这种策略正确吗?以笔者多年做战略咨询的观点来看，这是一种典型的误区。因为我们忽略了这些标杆企业背后最伟大的原因，而且公司的战略是不可以模仿的，我们仅仅能够学习的是这些企业的策略，而不能拷贝这些企业的战略基因。

　　模仿的是策略不是战略

　　一段时间以来，从整个日本电子行业传出一系列的不利消息，先是富士通公司宣布上半年亏损可能高于预期，接着东芝公司又宣布今年第一财政季度的亏损几乎是去年同期的2倍，日立亏损337亿日元。是什么原因导致这些日本企业亏损了?不能不回到日本企业竞争战略上。20世纪80—90年代，日本人引发了全球性的经营效率革命，他们率先推出TQC(全面质量管理)、JIT(JUSTINTIME)等持续改善经营质量和降低成本的策略。这些也是日本企业挑战西方企业的主要手腕。作业效益上的差异使日本人之所以能领先竞争，比他们的竞争对手能够提供更多的品质更佳、成本更低的产品。整个日本企业极少发展出与众不同的战略性定位，而SONY、佳能等企业是一些特例。日本的这些企业都是在彼此模仿战略下寻求超越对方，所以导致大多数竞争者的产品、功能和服务，包括所用的渠道，甚至于工厂的概貌都十分雷同。

　　近几年来，日本部分企业的竞争策略危机愈发明显，最典型的就是松下。这种策略当竞争者的经营离生产力边界尚有一大段距离的时候，日本部分企业的这种策略有可能在成本与品质上双赢，但是当作业效益的竞争使得生产力边界向外推移时，每家厂商面对的问题都是一样的。竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术、改善材料以及以更卓越的方式满足客户需求。所以，很少有企业能长期以作业效益为基础，而在竞争上大获成功，即使要维持领先竞争对手，都变得愈来愈难。尤其是当欧美和韩国把自己生产转移到生产力成本只有本土的几十分之一的发展中国家和中国制造的竞争出现时，日本企业的竞争优势就不是很明显了。企业的业绩大规模下滑也就在情理之中了。日本企业要想摆脱这种困境，就必须从战术竞争转向战略竞争。我们目前的企业所谈的模仿战略，实际上更多的集中于“模仿策略”而不是“模仿战略”，之所以称之为战略模仿，实际上是一种误区。

　　战略不能模仿

　　认识了大部分日本企业陷入危机的实质，我们来重新认识我们所模仿的对象LG、三星们的策略。韩国是一个小国，国内市场规模小，走向国际市场、扩张海外是一种原始的力量与生存的欲望。最重要的是对用户决定市场规则的迎合和挑战。20世纪70年代初，韩国三星定下向海外、向国际化发展的战略，并提出了以一流的技术跻身国际市场的“一等主义”，非拿第一不可。在国际化的道路上，三星对认为有质量问题的产品统统点火焚烧，以给三星的员工以警醒和教育。在一次三星电子新产品发布会上，三星集团中国总部社长李相铉和其他9名高层齐刷刷地跪在来自全国各地300多名经销商面前行了个“大礼”，当时场下的掌声雷鸣般地响了起来。笔者不知道三星当初如何做出集体“跪谢”的决策的，但可以想象的是，作为三星集团中国总部社长李相铉，当初做出“跪谢”的决策时，一定也经历了抉择的痛苦，但是最终的决心使他做出了决策，也最终付诸行动。以笔者看来，这意味着三星的决心与野心——占领中国市场、决胜中国市场。这是一种战略，这种战略是其他企业无法克隆的。

　　有人认为三星的成功源于对SONY的模仿。三星电子就曾仿效索尼而在数字技术领域进行了重新定位，从而获得非凡的成功。其实，并不尽然，我们应该从三星的“跪谢”和“焚烧”这些事件中更深刻地剖析这种“成功”的必然。

　　“未来的国际市场，模仿战略将至少是中国企业在未来3到5年之内惟一的出路”完全是一种误导，只有我们具备了一种自身特色的国际化之路，才能真正进入世界500强。像海尔在国际化上追求“中国特色”，就代表了一种发展方向。