联姻与分手，对两家企业应该都是好事。合作结束了，但结束了不是失败了，而是改革进一步深化了。总结这几年引进战略，云南省积累了一些经验：一是要引进具有实力的战略投资者，二是要在合作中设计控制点

　　有“动植物王国”之称的云南，中药材资源得天独厚，生物制药产业具有先天性的资源优势，如何将这一资源优势转化为经济优势，成为摆在云南省领导面前新的难题。为此，近年，云南医药集团与中国医药工业公司正式联姻。但是，时隔一年多，这场姻缘却在前年分道扬镳，其间留给人们太多的思考。云南省副省长李新华在全省进一步深化国有企业改革第二次工作会议上讲话时，对这一“姻缘”前因后果进行了分析解读，联姻与分手，对两家企业应该都是一件好事。

　　“一是找准战略投资者，二是设计控制点，这是很关键的两点。把住了这两点，我们国有企业改革中引进战略投资者就出不了大的问题。”就国有大企业引进战略合作者进行股份化改造这一话题，李新华引伸出中国医药工业公司与云南医药集团联姻之事，最近合作结束了，但结束了不是失败了，而是我们改革过程中进一步深化了。

　　李新华说，总结这几年引进战略投资者，云南积累了一些基本经验，第一点基本经验是一定要引进具有实力的战略投资者，要有战略资源，这些战略资源主要表现在技术、品牌、营销和机制四个方面。第二点基本经验就是设计控制点，就是让我们要能收放自如，不要企业一拿出去就没有办法。

　　云南在医药集团联姻中做得非常严密。首先是资产方面，联姻前云南医药集团的资产评估为6.4亿元，联姻时已增值到9.4亿元，增值近50%，中国医药工业公司出资7.5亿元，体现了这一产业的价值潜力。其次是方法比较好，采取竞标的办法，叫4家有意向的企业做出方案来，每一套方案都有10多公斤重，做得很详尽;然后，请了十几个专家对这些方案进行消化，再进行答辩，半天答辩一个企业，打分确定他们的排序，作为先后谈判的对象。当时有意向的4家企业——华润、华源、复星和中国医药工业都是大牌企业，销售收入都是一两百亿元以上的。最后是第一谈判对象胜出，提出销售收入要实现120亿元，利润要达到3.4亿元，税收要达到11亿元。

　　云南设置了六个控制点。一是不得以任何理由变更云南医药集团及子公司的注册地点，不要把企业的根拿走，不能为了发展就要搬到香港去、搬到上海去;二是不得以任何理由把云南医药集团及其子公司现在生产药品的品种及其未来的自有知识产权的品种拿到云南省区域以外的任何地点去生产，不要把产品拿到外面去生产;三是不得以任何理由让云南医药集团及其子公司为其他企业进行担保、抵押;四是完不成80%销售收入，有权让对方退出，退出的价格是当时经过会计师事务所评估的每股净资产;五是完不成利税指标，一共是14.4亿元，就用对方的股份来抵扣，股份抵扣也是经过会计师事务所评估的每股净资产;六是云南医药集团是一个市场主体和法人实体，应该拥有的功能都应该完整，也就是其销售、研发、生产等功能必须完整，以防止原有企业被肢解。

　　“联姻时是年销售收入18亿元，去年做了24亿元，今年预计实现33亿元。”李新华高兴地告诉大家，这六个非常严密的防守控制点，让云南医药集团这两年整个经营活动、整个运转体系没有受到什么大的影响。

　　李新华说其实每个控制点的设置内容也有很多技巧，如销售收入120亿元，合同中明确分解成工业销售收入59亿元、商业销售收入61亿元，工业销售收入必须要在云南做出来才行，避免对方用全国各地的销售开云南的发票，这样，很快就可以达到120亿元的指标。

　　“运行了一年多，到去年9月份快一年的时候，对方发现不行了，想退出。”李新华说，退出就要有代价。经过半年多的协商，好合好散，同意对方全身而退，拿7.5亿元进来，给7.5亿元走;中国医药工业公司也爽快确定，明年的两届全国医疗器械博览会放在云南召开，为云南人民做点好事。

　　“好像他们退出我们云南就失败了，其实我们云南没有吃亏，引进来还得退出去，以后进进出出也都是很正常的事，不要以为退出就不好，合作不好退出去也是好事。”李新华语重心长地说。引进战略投资者也不是那么一帆风顺，但要把握住关键点，大胆去探索。