人格也称“个性品质”。心理学把人格解释为具有一定稳定性与倾向性的各种心理特征的总和，是一个人的整个心理面貌。

　　人格力量是指一个人在性格、气质、学识、能力、道德品质等方面所具有的很能吸引人的一种力量。

　　我国加入WTO后，不仅为国企跨出国门、走向世界大显身手提供了新的舞台，同时也向国企提出了更高的要求，这就是国企不仅要应对国际市场上的竞争，而且在国内市场上将面临更多、更激烈的竞争。未来市场中稀少的资源不再是金融资本，而是优秀的人才。

　　作为国有企业的主要负责人，要想把企业引向成功的彼岸，除了必须具备驾驭全局的能力、学习思辨的能力、综合创新的能力、知人善任的能力、协调运筹的能力、拒腐防变的能力以及职业经理人的职业意识外，还必须具有人格的力量。

　　一、以德带队、以情聚人，培育和发挥团队精神

　　人格高低优劣是一种道德评价。这种道德评价是一种力量，高尚的人格形象产生的是积极、健康的感召力、带动力，低劣的人格形象带来的是离心力、破坏力。

　　作为企业主要负责人，不但要自身正，还要能够带领全班子作风正，带动本企业的风气正。一要擅长“教”，要通过日常的工作、生活和学习言传身教，把自己的能力、长处毫无保留的传授给员工们，并和大家一起共同学习、共同提高;还要搞好思想教育，时时刻刻关心员工的成长，尽可能使他们少犯错误，不犯错误。二是要擅长“带”，当遇到问题和困难时，要带头冲上去;当遇到重大自然灾害和突发性事件时，能带领广大员工共同战胜困难和风险;当发现成功的经验和做法时，要能够带动员工群众去学习、实践，并从中受益;当有名和利时，决不能去和同事争名夺利;当有挫折、失误时，要敢于承担责任，决不能上推下卸。三是要擅长“领”，要能领导、擅长组织，搞好内部的组织协调工作，使班子成员和广大干部各司其职、各负其责，既明确分工，又紧密配合，做到到位、不越位，又能互相补位;要领先一步，大胆实践、勇于开拓，实现工作的创新。

　　从计划走向市场，茅台集团经历了一个不平凡，甚至是饱含着曲折与艰辛的过程，而以德带队、以情聚人，培育和发挥团队精神始终是茅台集团不断取得成功的先导。

　　1998年5月，茅台集团新一届领导集体被任命，我成为茅台集团有史以来第一个集党委书记、董事长、总工程师于一身的人。面对员工们期盼的目光，我们的心里都是沉甸甸的。“干就要干好，决不能让员工同志们失望”。为把企业做好、做大、做强，使公司的生产经营活动协调、有序、高效地运行，经过认真思考和论证后，我们首先就制定了导向明确、科学合理的目标，提出了“立足主业，一品为主，多品开发，做好酒的文章;一业为主，多种经营，走出酒的天地”的发展战略，并形成了“酿造高品位的生活”的经营理念;“铸造一流企业”的企业愿景;“以人为本，以质求存，恪守诚信，团结拼搏，继承创新”的核心价值观;“人有所用，人尽其用”的人才观等，通过发动、提炼、宣传、教育、推广，把经营目标、战略、经营观念融入每个员工头脑中，并成为员工的共识。通过建立系统的管理制度，把涉及企业改革、经营、发展的重大问题，提交集体讨论和论证;利用绩效考核，把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应作出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起;先后制订和修订了一系列内部规章制度，使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，改革工资、劳保、住房、医疗、福利的分配方式，增强了企业内部的凝聚力，并在目标的认同上把全体员工凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励员工团结奋进。

　　1998年以来，为建立规范、高效的管理体制，茅台集团的领导这个职业经理人集体，在“三个代表”重要思想指引下、在“爱我茅台、为国争光”的企业精神感召下，不断增强领导者自身的影响力，在班子内部营造了相知不相疑、互谅不互怨、补台不拆台的和谐氛围，坚持用党的基本理论、基本路线、基本纲领、基本方针武装员工，用爱国主义、集体主义、社会主义和艰苦创业精神教育员工，用“爱我茅台、为国争光”的企业精神和企业发展的巨大成就鼓舞员工，以丰富多彩的文化体育活动和深入细致的思想政治工作凝聚员工，与员工同甘共苦、同舟共济，把全体员工紧紧团结在领导集体的周围，通过设立合理化建议奖、推行厂务公开、加强干部队伍建设，进一步加强班子团结，坚定不移地走“人才强企”之路，公司上下确立了“抓发展必须抓人才，抓人才就是抓发展”的指导思想，牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才资本是第一资本”的发展理念，加大员工教育培训力度，修建大学生公寓楼并设立“扎根茅台、奉献茅台奖励基金”，筑巢引凤，吸纳人才、储备人才，组建了白酒行业惟一的一个国家级技术中心，职工代表进入公司董事会、监事会，引导全体员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

　　现在，公司有中级管理人员290名(其中党员中级管理人员192名、大专以上学历的占59%、有中级以上职称的占46%、45岁以下的占64%)，各类专业技术人才1200多名;党委领导下的基层党组织32个(其中二级党委2个、党支部30个)、党员人数占17.4%(党支部数、党员数均不含习酒、啤酒、葡萄酒公司);基层工会组织32个、基层团组织26个、团员1141名，在公司党委、董事会、经营班子的周围，凝聚和聚集了一大批国酒茅台的中坚力量，为企业从成功走向更大的成功提供了坚强的组织保障和人才支持。

　　二、推行民主管理，坚持用科学的发展观引领企业发展

　　民主管理是企业领导制度的根本原则之一，也是职工依照国家法律规定，参加决策和管理、监督行政领导，行使当家作主民主权力的主要途径。

　　在茅台集团，民主管理的定义很明确，就是通过民主实施管理，依靠民主做好工作，“职代会”和“工代会”同时并存，学术民主、科研民主、政治民主、管理民主、民主协商、民主自律、民主维权体现在企业工作的每个部分，在党风廉政建设上，重教育预防和源头治理，厂务公开工作着力解决“公”字和“诚”字，以实效取信于员工群众，推动了企业民主监督的进程，促进了企业内部管理。

　　把发展作为民主管理的主题和目标，这是茅台集团领导班子及全公司员工多年来形成的一个基本共识。但是，在加快发展的进程中，企业怎样不偏离轨道、怎样才能健康发展，主要负责人担当着很大的责任。

　　1964年至1966年，我参加了原轻工部主持的茅台酒试点研究，学习了书本上没有的东西，因此，如何理论联系实际、揭示茅台酒传统工艺的神秘，成了我毕生的追求。

　　1965年，所写论文《我们是如何勾酒的》科学总结了茅台酒的勾兑工艺，为提高酱香、浓香、米香、清香、兼香等香型白酒质量提供了科学的方法与标准。已故的老技术厂长李兴发在1964年提出了茅台酒三种典型体的科学划分，成为中国白酒史上的一个里程碑。

　　在主管茅台酒的生产技术期间，不断总结和继承茅台酒传统工艺，提出了《提高酱香酒质量的十条措施》，科学完善了茅台酒的酿造规程，极大地提高了茅台酒的生产质量，为茅台酒的规模化生产提供了技术保障;提出《提高茅台酒质量的九条经验》，系统地规范了茅台酒的生产工艺，为茅台酒质量的持续稳定打下了坚实的基础;并提出了一系列新观点：茅台酒与其它白酒的生产工艺完全不同，是茅台人智慧的结晶，否定了茅台酒系“外来”一说;归纳提出了茅台酒的十大生产工艺特点。

　　1985年，参与和组织了原轻工部下达的大容器贮酒(酱香型)项目研究，通过了国家鉴定;起草制定的“茅台酒企业标准”，获贵州省优秀标准二等奖。

　　1989年，针对连续10多年二轮次产酒不如一轮次产酒的情况，在广泛调查研究的基础上，提出了影响二轮次茅台酒生产的21种因素及50多条改进措施，彻底解决了二轮次酒“掉排”问题。

　　1994年，针对自1962年以来一次酒酸度高的情况了解，总结了提高一次酒质量的11条经验，使茅台酒质量明显提高。

　　经过近30年对茅台镇周围的山、水、土壤、气候、风力、风向、温度、湿度等的研究以及各地生产酱香型酒的情况了解，同时参照了我国白酒三个主要香型酒的分布情况，如优质浓香多在黄河、长江中间，优质清香在黄河以北，优质酱香在长江以南，1991年提出了“茅台酒生产工艺对当地环境有很强的依赖关系，茅台酒不能异地酿造，离开了茅台镇就不能生产茅台酒”这一理论观点，对茅台酒的生产和研究具有重要的指导作用，第一次从理论上确立了茅台酒的不可替代性，避免了全国各地为生产茅台酒而进行的重复投资、盲目建设。

　　2001年，茅台酒申报“原产地域保护产品”成功，茅台酒在全国白酒行业中成为惟一获此殊荣的白酒，并主持申报贵州茅台酒有机食品认证成功，使茅台酒获得了通向世界市场的通行证。

　　由于质量稳定提高和企业快速发展，茅台酒在国内外评比中金牌不倒，同时使企业经济效益在全国白酒行业中由第七位上升为第二位。2003年茅台酒生产达1万吨，11年时间增加了8000吨;茅台酒工艺日臻科学、合理、规范，从1991年至2003年共超产14543吨，可增销售收入50亿元、利税25亿元;提高了人均劳动生产率，由1992年前的1吨/人，实现了2吨/人。2003年实现销售收入近32亿元，利税近19亿元，上缴税金10亿多元。

　　在新产品的开发与研究中，领导、组织开发了茅台女王酒、茅台威士忌、茅台王子酒、茅台迎宾酒，十五年、三十年、五十年、八十年陈年茅台酒，低度茅台酒等。1998年以来，“年份酒”等几个新产品已经占到销售收入的35%左右。

　　党的十六大召开后，根据酱香型白酒市场销售走红的趋势，结合茅台酒生产受特殊地理环境限制和独特酿造工艺制约与公司的资金实力、科研团队、人才资源以及持续跨越式发展的实际情况，与集团领导成员商谈，提出了“启动茅台酒新的万吨工程”和理性涉足资本经营与高新技术产业的发展思路，投资交通银行3.3亿元和“1.8英寸微硬盘”1.5亿元等项目现已初见成效;2003年底，又商定了到2010年或2013年，建成年销售收入100亿元以上，具有自主知识产权和核心竞争力的大集团、大公司的发展目标，并在2004年初的职代会上获得通过。

　　公司党委、董事会高度重视环保工作，认真贯彻“全面规划、合理布局、综合利用”的方针，坚持茅台酒生产与环境协调发展，加大环境治理力度、尽量减少生产过程及管理各环节对环境的影响，提高员工的环境保护意识。1998年以来，茅台集团投资环保和污染治理设施累积达1.66亿元，厂区绿化覆盖面现已达40%以上，一个手工作坊变成了花园式的企业，实现了经济效益、社会效益、环境效益的协调统一。

　　全面、协调、可持续，归根到底是为了人，是为了人的全面发展。“以人为本”，是科学发展观的基本价值取向。公司党委在整体推进物质文明、政治文明和精神文明建设的进程中，坚持“以人为本”的原则，促进人的全面发展，体现了“三个代表”重要思想的本质要求。

　　作为职业经理人，除了需要丰富的政治经验和智慧外，最重要的是必须始终坚持“以人为本”这一根本性的原则。即是说，要坚持从实际出发、坚持以科学的理论为指导，善于集中各方面的意见要求和智慧，始终紧紧抓住发展这个执政兴企的第一要务、始终紧紧抓住立党为公、执政为民这一根本要求，紧紧围绕促进人的全面发展搞建设、谋发展，在决策中，把经济增长的速度、效益和质量问题同产品质量、职工的生活水平有机地统一起来，形成员工全面发展和企业全面进步的良好局面。

　　公司党委站在战略的高度，把依靠员工办企业同实施人才战略结合起来，把重视职工的长远利益和根本利益同重视职工的当前利益、具体利益结合起来，提出了“政治上靠得住、发展上有本事、员工信得过”的用人要求，坚持科学的发展观，要求各级管理人员首先必须是善抓发展的行家，工作中能够体现先进生产力的发展要求和先进文化的前进方向，并紧紧围绕“理清发展的思路、解决发展中的难题、创造发展的环境”的工作思路，同时和董事会、经营班子制定了“走新型工业化道路，做好酒的文章，走出酒的天地”的企业发展方向，提出了“立足国酒，奉献社会，成就自我，完美人生”的员工价值观，始终坚持“质量第一，产量服从质量，成本服从质量，速度服从质量”的质量观，用科学发展观来统一、提升全体员工的思想认识，远抓谋划，近抓落实，不急功近利，不搞“政绩工程”，为公司各项工作打好基础、铺平道路，实现了国酒茅台全面、协调、和谐、可持续的发展。

　　三、掌权为民，坚持干净干事，成为道德楷模

　　权力是把双刃剑，既可以用来为民办实事，也可以用来为己谋私利。从实质上说，权力是一种责任，当掌权的人尽到责任时，他的人格力量就强;当他尽不到责任时，他的人格力量就弱;当他用职权去为自己和亲属、朋友谋利时，他的人格力量就全部丧失了。

　　权力的影响力不是真正的人格力量。当你有权时，自然会有一些人围绕在你的身边，给你吹“暖风”、唱“赞歌”、送“厚礼”。但那却不一定是人格的力量，真正的人格力量，是和权力的影响力脱钩的力量，公道自在人心，只有群众的口碑和历史实践的检验，才是衡量人格力量的公正尺度。

　　提高拒腐防变能力，做到克己自律、干净干事、干净干成事、干净干大事，是每一个共产党员特别是领导干部应该具备的政治素质，也是最基本的道德素养。两个《条例》的颁布实施，为我们努力从源头上预防和治理腐败、切实加强党风廉政建设提供了很好的党内法规。

　　在市场经济利益多元化、价值取向多元化的今天，国有企业主要负责人面临着更多的诱惑和更大的影响与压力。因此，作为国有企业主要负责人，更要树立正确的名利观、权力观、亲情观，更要强化自我保护意识，要抗得住诱惑、经得起考验，过好权力关、金钱关、荣辱关、人情关。要树立“贪功贪名也是贪”的观念，做到心正、言正、身正、行正的完美统一，在工作上高标准要求，生活上以下限为尺度，责人之心责己，任何时候都应从严要求自己，自觉约束自己;恕己之心恕人，要以一颗宽容、平和之心对人，做到容人、容言、容事。在廉政问题上，不仅自己要绷紧廉政建设这根弦，不在廉政问题上栽跟头，对下级、身边的人和亲属也必须做到加强教育，严格监督，不争名于朝，不争利于市，不为名所累，不为利所困，扎好篱笆、排除干扰和影响，堂堂正正做人、老老实实为官，做到“有所为”与“有所畏”，将自己的道德修养外化为做人之道、从政之要、为官之德，以自己的良好形象和人格力量，赢得员工的拥护和信赖，要用廉洁、公正的人格力量凝心聚力，以德服人，影响和带动周围群众一道为国酒事业奋斗。

　　四、勇创一流业绩，实现崇高的价值观

　　在社会主义市场经济、利益多元化的今天，确定一个什么样的价值取向，将决定国有企业主要负责人能否保持清醒的头脑，忠诚于自己的人生计划，定准正确的人生坐标，实现自己的崇高理想。

　　企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的场所。企业要以坚信企业的核心价值观，能力又符合企业要求的人为本，主要负责人首先就要有明确、崇高的价值观，并以此为种子要素和原动力，滋生和发展企业经营和管理各项要素，才有可能实现“人格企业化、企业人格化”。

　　中国贵州茅台酒厂有限责任公司是原贵州茅台酒厂改制而成的国有独资公司，是国家特大型企业、全国白酒行业惟一的国家一级企业、国家企业管理最高奖——“金马奖”企业，是全国质量管理奖获得企业，是全国512家重点企业和全国质量效益型先进企业之一，在白酒行业的销售收入由过去的第七位上升到1998年的第二位，一直保持至今，人均利润保持第一位。

　　茅台人珍惜辉煌的历史，更注重开创美好的未来。从1998年真正步入市场经济以来，广大员工发扬“爱我茅台，为国争光”的企业精神，坚持走质量效益型道路，以“内强素质、外塑形象、挖潜创新强品牌”为企业全部工作的着力点，以“企业增效、国家增收、员工富裕”为企业发展的总目标，改革、发展、稳定整体推进，物质文明、政治文明、精神文明建设协调发展，茅台集团的经济建设实现了超常规、跨越式发展。

　　6年来，产量、销售量、实现利润、实现税金、利税及实际上缴税金等主要经济技术指标分别增长70%、87%、近3倍、263%、234%及282%，其中，茅台酒产量由5365吨增至1万吨，销售量由2102吨增至5600多吨，销售收入由8亿多元增至31.81亿元，利税总额由3亿多元增至近19亿元，在CCTV发布的“2003中国十家最具价值上市公司年度排行榜”上，贵州茅台名列第四;由世界品牌价值权威评估机构组织评审并发布的《中国500最具价值品牌》排行榜，茅台估值202.63亿元，列第25位;由《财富》杂志评估的国产品牌排行榜，茅台是第二位，仅次于海尔。

　　6年来，公司共实现销售收入117亿元，利税共计63亿元，企业总资产由20多亿元增加至72亿多元，职工人均年收入也由1.37万元增至2.85万元，企业完成了工厂制向公司制的转变、公司制向股份制的转变、传统的计划经济体制向市场经济体制的转变，实现了企业以生产为中心向以市场为中心的转变。现在公司已发展成为拥有员工7000多人、27个子公司的企业集团，其主要经济指标均列全省上市公司之首，且销售收入、利税率及人均创利税连续6年高踞中国白酒行业榜首。

　　党的十五大以来，茅台集团先后荣获贵州省全心全意依靠职工办企业先进单位、贵州省思想政治工作优秀企业、贵州省1995—1998年度红旗文明单位、贵州省先进基层党组织、全国轻工业系统思想政治工作先进单位、全国模范职工之家、中国食品工业优秀企业、全国精神文明建设先进单位、全国轻工业系统先进集体、全国“双拥”先进单位;1999年至2000年两次荣获全国思想政治工作优秀企业等荣誉，精神文明建设成果显著，企业“酒香、风正、人和、物丰”，为国酒茅台的再度腾飞构筑了蓄势待发的平台。

　　走上小康路的茅台人还坚持开展“献爱心，送温暖”、“奉献爱心，捐资助学”、“爱心扶残涌真情”和“奉献爱心，扶贫济困”、为贫困地区修建希望小学、与清华大学签订实施“清华之友——国酒茅台”奖学金等系列活动，向“贵州五月职工温暖行动”基金捐款110多万元，用实际行动回报社会。仅2002—2003年，集团公司所属各基层组织开展献爱心、捐款捐物、送科技下乡、一帮一、一对一、“五个一”康复工程，定期或不定期捐资助学等为主题的活动就有50多次，捐款达449618元。

　　多年以来，茅台集团建立专门的“打假保知”队伍，下大力在全国发展了经销商700多家、各大城市设置茅台酒专卖店(经销专柜)522个，投入巨资引进国内外先进的防伪技术，坚持不懈地打击假冒侵权的违法行为，维护茅台酒的品牌声誉，切实保护消费者权益，仅2002、2003年，茅台集团用于防伪、打假的费用就达上亿元。在税收、就业安置、对社会公益事业的支持等方面，为社会和地方政府作出了较大的贡献，成为仁怀市乃至贵州省的经济支柱。

　　企业的发展需要具备专业知识的各类人才，职业经理人是现代企业的必然选择。

　　南京大学商学院副院长刘志彪指出：道德操守是职业经理人必备的素养，是职业经理人队伍发展的必要条件。良好的职业道德应是中国职业经理人的必备素质。

　　对职业经理人，著名经济学家茅于轼有一番诠释。茅于轼描述的职业经理人是一类彬彬有礼、懂得妥协、懂得怎么与合作者谋求利益，而内心仍有强烈的意志和高度原则的管理专业人才。

　　企业主要负责人应是敢于全面负责，甘于牺牲自我，乐于以身作则，善于兼听从善，勤于探索追求，勇创一流业绩，成为道德楷模的人。我以为，做到这几点，就是一个合格的企业家、一个称职的国有企业主要负责人所具备的人格力量。