近年，民营经济迎来了发展的大好良机。经过20多年的风风雨雨民营企业从萌生到发展，实力不断壮大。今天，在众多行业里都能看到民营企业家奋战的身影。然而，随着一批批民营企业由盛到衰民营企业中的诸多问题也逐渐暴露在人们眼前，发人深省。

　　知名企业由盛而衰值得深思

　　在激烈的市场竞争环境中，企业有“生”有“死”本是自然现象。但是据国内最新一项研究表明，中国民营企业大都寿命不长。社会上流传的一首民谣对企业流星现象作了生动描述“太阳落山了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了，德龙断腰了”。众多曾经业绩显赫的民营企业在市场经济中纷纷出现严重问题和遭遇重大挫折究其原因，主要有以下几点。

　　一、创业者缺乏管理知识和驾驭市场能力

　　很多民营企业在创业初期由于企业规模较小，管理相对简单，企业主常能凭借个人的能力与智慧将企业管好。但是，随着企业规模的扩大和市场不确定性因素的增多，单个人就不一定有能力把已经成型的企业管理好。创业者往往不是缺乏管理方面的知识，就是缺乏驾驭市场的能力，从而导致企业危机。以巨人集团为例，“巨人”最初以计算机业起家以后迅速向生物工程和房地产业扩张，过度的扩张造成了一种虚假的繁荣，超出了企业承受能力，“巨人”最终尝到了拔苗助长的苦果。

　　二、家族式管理妨碍企业科学决策和规范管理

　　以家族血缘关系为纽带的家族 式管理是我国民营企业的主要特征。民营企业很多都是“家人+亲戚+朋友”组成的家族成员占据着企业的重要地位。据对14个城市资产在百万以上的300户具有代表性民企大户的调查显示：有83.2%的企业实行的是“投资者与经营者”一体化治理机制;有50.2%的老板坦言在企业中“决定一切”;有41.9%的老板只负责“重大决策和监督”。这种管理模式妨碍了企业的科学决策和规范管理，阻碍了优秀人才的吸收和提拔，甚至导致家族成员摩擦不断，最终导致内讧而使企业分裂。

　　三、品牌理念的误区

　　市场经济是品牌经济。一个强大的品牌不仅仅是产品的标志，而且是企业的标志，更是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现，凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的企业精神等诸多文化内涵。很多民营企业主都认识到品牌的价值，他们为塑造企业品牌付出了艰辛努力和巨大代价。央视标王的争夺年年上演好戏。秦池、爱多等民企在标王大战中都曾投入重金风光无限，而今为何却陷入困境?品牌是现代商业的新概念它反映了一个企业的综合实力。其含义远远不止物品、商标，更重要的是质量、服务、价格、信誉、文化等因素。企业品牌不仅要有高知名度，而且要具备相应的信誉度。只有同时具备高知名度、高信誉度的品牌才能赢得市场和竞争优势。

　　四、热衷轰动效应的心理

　　民营企业在创业阶段不乏靠所谓的“轰动效应”来打开局面的，特别是靠广告的狂轰滥炸。一些民营企业在创业之初，就是利用媒体先打广告后收钱的时差，而实现了历史性的突破。所谓一靠广告轰炸;二靠人海战术。企业品牌是企业综合实力、产品的品质、服务的质量、企业经济状况等方面的综合体现。仅靠在电台、报刊等媒体上投入巨资广告进行地毯式轰炸，企图迅速建造一座宏大的空中楼阁，终究会好梦成空。

　　五、盲目多元化的战略

　　近年来，一些民营企业自恃实力雄厚，开始盲目多元经营扩张，向自己不熟悉的行业挺进，却往往因没有相应的人才、资金、管理作坚强后盾，结果元气大伤而陷入困境。

　　六、急功近利缺乏长远战略

　　一些民营企业主表现出一种急功近利的思想。他们极少从战略的角度专注于某一行业，通过持之以恒的投入，培养自身的核心竞争力，而是热衷于一时的利润，“什么赚钱就干什么”，因而四面出击，盲目扩张，导致资金周转不灵，以致有的企业债务缠身而破产。

　　民营企业摆脱“流星”误区的发展思路

　　一、 提高企业领导者综合素质，树立科学发展观

　　企业的生存和发展与企业领导者所具备的思想作风、道德品质、工作方法、管理技能、发展理念紧密相关。因此，民营企业的领导者应该清醒地认识到自己所承担责任的重大加强学习不断提高自身管理企业和驾驭市场的能力，才能担当起领导企业向前发展的重任。同时，企业内部应建立科学决策机制，组成智囊团，让高层管理者参与决策，从而调动高层主管的积极性，增强企业的凝聚力，避免企业主个人专断决策的随意性和风险。

　　二、优化治理结构、克服家族藩篱

　　已具规模的家族企业，其组织形式要过渡为有限责任公司，在治理结构上打破家族垄断，严格按照《公司法》的要求，采用现代企业制度和公司治理结构的科学管理模式。实行董事会领导下的总经理负责制，形成股东会、董事会、监事会和经营者的制约关系;企业主只任董事长，把握企业长远规划和从事战略设计，而把经理的职能让位给企业家或管理者行使;对那些在企业发展初期有功但已不适应企业发展的家族成员，可支付其应得的利益使其离开岗位;要聘请一批高级管理人员，按照公司章程的规定授以职权;家族成员不能越过董事会或总经理而对企业经营活动横加干涉，企业聘请的总经理向董事会负责，而不是对业主或其家庭成员负责。

　　三、树立品牌意识，注重质量信誉

　　民营企业应着力塑造自有品牌，坚决抛弃那些造假冒牌、蒙骗欺诈等短视行为，追求持续发展和长效机制。民营企业走向成熟，就要面对社会，质量为基，诚信为本，树立良好的社会形象，重信誉、守合同。民营企业应通过严格的质量管理、持续的技术创新、优质的售后服务等，不断增强企业的经济实力和市场竞争能力。

　　四、创造企业核心能力，整合企业内外资源

　　民营企业在现有资源条件下，要通过加强内部管理，强化技术创新、观念创新、制度创新、市场创新等，不断提升竞争能力。确立前瞻可行的企业长远发展战略，以自身优势为基础，选择在市场上处于成长期的产业作为突破口，开发独特产品，发展独特技术，形成企业特有的内在核心能力。要克服多元化发展的盲目性，可以利用外部交易型战略，采取收购兼并等方式，通过内外部资源整合，生成外部核心能力，将其吸收并规范发展，从而形成企业新的核心能力。