中原河南，是中华民族诞生的地方。河南新郑，是中华始祖轩辕皇帝的出生和建都地。五千多年的悠久历史给了河南及新郑无尽的光荣，但如今，历史的辉煌背面，不少人心目中对河南的印象是贫穷、落后甚至是保守——其中一个理由就是以农业为主的河南没有几家叫得响的大企业，更很少听说什么高科技企业。

　　正是在这样的习惯认识下，司俊杰的出现才让记者感到吃惊：他领导的位于河南新郑的河南庆安化工高科技公司竟然居于全国同行业“前三强”。而且，这家高科技企业竟然是从一个小小的雨伞厂转制而来的。还有，这样一个高科技企业的领导人居然没有真正上过大学。

　　这好像是个谜。如何揭开这个谜团?让我们走近司俊杰、走近孵化出河南庆安这个高科技公司的中原河南汉子。

　　伞厂来了搞化工的新厂长

　　河南新郑伞厂原是一家中小型集体企业，多年来靠生产传统的黄油布雨伞维持，1993年陷入全面亏损而濒临倒闭，工资发放都成了问题，全厂员工一片惶恐。这时，司俊杰来了。1993年6月，他从新郑另一家国有化工企业——新郑星光化工厂调至伞厂。

　　一个搞化工的来伞厂当厂长，能有什么希望?很多员工感到心灰意冷。但让他们没有想到的是，这位新来的厂长烧的第一把火居然是借钱给大家涨工资，全厂所有人工资上浮30%。这一举动让所有员工在兴奋的同时也大为疑惑：钱是从哪借来的?大家的钱是有了，但公司还欠着100多万元外债怎么办?公司积压的伞没有市场卖不出去怎么办?

　　在接受本报记者采访时，司俊杰回忆了那段有点惊心动魄的往事。他那次借款总额是300万元，是通过银行当时开展的私人高息借贷实现的。其中100多万元偿还了企业外债，一部分用于职工工资，还有一部分用于开发新产品和新项目。

　　这里的新产品，是指雨伞新品种。司俊杰介绍，上任伞厂厂长后，他亲自对福建、浙江等地雨伞市场及上游原材料企业进行了调查，认为新郑伞厂亏损的原因主要是品种单一、经销渠道少和成本过高等。因此，他很快决定推出“广告伞”、“礼品伞”和户外商铺专用伞等，组织加强新客户市场的开拓，努力压缩成本开支。这样，伞厂很快焕发了新的活力，产品开始畅销，经营很快得到恢复。

　　而这里的新项目，是指生产增塑剂等化工产品，使企业开始转向了高科技领域。

　　传统伞厂搞起了高科技

　　伞厂，不需要多少科技含量，但安排工人就业较多。这样的劳动密集型企业为何搞起了高科技化工?

　　司俊杰向记者解释说，在对雨伞市场进行调查时他明白，从长期来看，地处北方的河南发展制伞业没有南方的比较优势。首先是制伞的上游原材料基本上都集中在福建、广东等地，原材料从南方运输到北方成本较高;其次是北方天气干燥少雨，雨伞市场本来就比南方小;另外，北方伞厂大多是国有和集体企业，而南方主要是民营企业，因此北方伞厂员工工作不积极还要保证工资，南方职工多为打工妹工资低点也愿干;还有，外资普遍看好南方而投资建造了规模很大的伞厂，而北方伞厂规模不大导致生产成本提高。

　　“这就是北方至今没有多少伞厂的原因”，司俊杰说，“明知制伞前景不好，但我也不能马上就停了伞厂。”

　　他告诉记者，因为新郑伞厂原来的职工都从事制伞工作，没有其他方面尤其是高科技企业生产技术，于是只能一头稳住制伞的传统产品，另一头进行增塑剂化工产品开发。当化工产业做到一定规模时，企业再放弃传统制伞，进行整体转产。按照这个思路，增塑剂项目当年就上马，而制伞业务也一直坚持到1996年底。

　　企业转产为何选择了增塑剂等化工产品?司俊杰解释，这也是他进行广泛市场调查的结果。过去在星光化工厂时他就知道，增塑剂和苯酐是牙膏、化妆品、食品等生活用品中的一种原料，市场很大，而过去我国主要依靠进口，国内生产这些产品的企业很少，而且质量很不稳定。另外，作为高科技精细化工产品，增塑剂、苯酐、异辛酸等行业带动性很强，是国家重点支持的科技项目。

　　一个制造雨伞的集体企业，要转产进行增塑剂、苯酐等这些听起来都费解的高科技产品，谈何容易?首先的问题就是，缺乏技术工人的问题如何解决?

　　“开始的时候可以说全厂只有我一个懂化工，而我也没有真正上过大学学过化工专业”，司俊杰介绍，他最初的办法主要是请“礼拜天工程师”，通过和郑州、兰州、北京等地科研院所及大的化工企业建立联系，聘请专家利用周六、周日时间到新郑，负责安装化工生产装置，给这里的职工进行技术指导和培训等。

　　回忆那段时光，司俊杰充满感慨。他介绍，因为企业没有多少资金也没有多大知名度，当时那些“礼拜天工程师”来庆安指导，每天只给100元或200元的劳务收入，但他们却给企业带来了很多关键实用的技术。而如今，企业壮大了，知名度高了，有时花数千元，却难以请来真正的技术专家。因此，培养自己的专业技术人员成了必须面对的问题。于是，企业投入上千万资金在北京中关村成立了研发中心，引进那些不愿离开北京到内地河南的技术人员，使企业实现了技术新跨越。

　　要带领企业转产高科技项目，作为领头人必须掌握一定的专业知识和技能。但一个没有真正上过大学的人如何学起呢?司俊杰利用多种机会加强学习和培训：1993年8月至12月赴澳大利亚学习高科技管理;1995年11月至12月参加省科协举办ISO9001质量认证讲习班;1996年4月至6月赴美国考察学习;1996年12月赴俄罗斯考察学习先进企业管理;1999年10月赴美国、加拿大考察学习;2000年9月赴日本、新加坡、香港考察学习;2001年10月赴韩国考察学习;2001年11月参加深圳证券交易所创业企业培训;2002年11月赴德国、英国考察学习先进企业管理。而且，他还撰写了《依靠科技进步，振兴企业发展》等论文，曾获1996年河南省轻工集体改革与发展理论研讨会优秀论文奖。

　　二次扩产实现两个蜕变

　　一个地处内地的河南新郑，没有多少专业技术工人，能不能搞好一个高科技的化工企业?而且，这个新项目还是靠借款建起来的，如果不成功怎么办?

　　这实际上是企业一场最大冒险的改革。但可喜的是，司俊杰在这次冒险中赢了。1993年投产建成的年产5000吨的生产线，一次试车就获得成功，产品顺利通过了科技主管部门的鉴定验收。产品投放市场伊始就一炮打响，供不应求。投产半年就创造产值2000多万元，利税150万元。这样，不到一年时间，企业就还清了银行借款。

　　首次出师获得大捷，司俊杰决定趁势前进上新的生产线，并被国家列入1995年新开工项目。他带领全厂职工，在专家的指导下，采取边设计、边加工、边安装的立体作业，大干苦干两个月，高质量完成了预期目标，把新型高温增塑剂的生产能力由5000吨增加到1万吨，同时产品也获得国家认定，成为国家级高科技产品，畅销到全国28个省(市)。

　　第一次扩建成功后，新郑伞厂在化工产业领域异军突起，声誉鹊起。是坚持现状、知足常乐，还是继续扩大生产再次冒险?司俊杰选择了后者。为了全力以赴扩大化工生产，1996年，新郑伞厂实现了两个蜕变：更名为庆安化工，同时进行了民营化转制。

　　1996年第二次扩建时，庆安化工采取了异地大规模进行的方式。新厂区是过去的6倍，增塑剂的生产能力由1万吨提高到5万吨，同时配套建设一条年产1万吨的原料苯酐生产线，同时还要配套建设铁路专用线和3万立方米的仓库。另外，还要收购当地破产的星光化工集团。

　　这个大胆的计划，一度受到一些刚刚尝到赢利甜头的干部职工反对，但司俊杰夜以继日的工作，不停地奔跑在郑州、北京等地，跑审批、找贷款、请专家，几个月下来人变得又瘦又黑，其他干部职工都被他深深感动。后来的事实证明，这次扩建给庆安化工带来了更好的回报，企业走上了规模发展之路，产品成本降低，市场进一步扩大，赢利进一步增多。

　　为了进一步激发企业潜力，这次扩建同时企业转制为民营。司俊杰对《中国企业报》独家介绍了这个过程：资产评估200多万元，企业员工出资购买。但国资机构没有收回这笔钱，而是委托企业把这笔钱用于企业100多名离退休职工的社会保障。

　　司俊杰在评价这次转制改革时说，以前企业是集体性质，属于国有资产，因此出现很多“企业病”，如职工积极性不高、浪费严重、生产成本较高、企业经营受干扰过多等。改制以后，员工成为股东责任心增强，生产成本降低了，外部干扰也少了。还有，这次改制很好地解决了集体资产和离退休工人的安置问题，既没有出现集体资产流失，也没有导致社会问题。

　　三次扩产成就全国“前三强”

　　如果说前两次扩建是顺势而为，那么1999年庆安化工的又一次扩张，则有点逆势勇上，体现出了司俊杰作为优秀企业家的特质。

　　因为在1999年，全球过剩经济愈演愈烈，亚洲金融风暴的冲击进一步深入，中国市场也陷入低迷状态，很多企业尤其是高科技企业转入低谷。就在这样的背景下，司俊杰和庆安公司再次决定进行大规模技改和扩产，将增塑剂提高到年产10万吨、原料苯酐扩产到6万吨、新产品异辛酸由200吨一下子扩大到5000吨，整个投资预计需要2.3亿元人民币。

　　这又是一个天文距离般的跨越，对于仅有300多名员工的企业来说无疑是一场“地震”，公司两名业务骨干担心风险过大而辞职。面对这种局面，司俊杰没有放弃计划，而是多方游说解释自己的决定：公司主打产品市场很好，但企业规模还不够大，技术还需要进一步提高，趁着宏观经济偏冷其他企业收缩、观望时，庆安公司抓住机会扩张将带来历史性的进展。

　　语言的影响是有限的，行动有时是最好的引导。为了实现新的跨越，完成“双五”(增塑剂和原料苯酐扩产5万吨)技改攻坚，司俊杰亲任技改领导小组组长，和总工程师程海东等人一道，夜以继日连续作战。从最基础的查资料、做设计到请专家、跑审批，他总是身先士卒，达到了废寝忘食的程度。在大家的努力下，庆安公司获得了很多重要的技术突破：在增塑剂项目上大胆采用国际上最先进的非酸法工业，在苯酐项目上采用双套联运结构，并引进了当今世界最先进的邻法100克催化剂及工艺技术。据统计，这次技改中，庆安公司攻开了国内外领先的几十项关键技术。

　　成功的技改和扩产事实再次证明，司俊杰的这个决策为企业掀开了新的一页：2001年11月，庆安公司进入了全国同行业“前三强”，成为河南省的明星企业，跻身河南省工业百强行列。公司被授予国家级重点高新技术企业、中国优秀民营科技企业、河南省优秀高新技术企业、河南科技明星示范企业、河南省管理示范企业及河南省“九五”技术改造先进单位等多项荣誉。目前，庆安公司的增塑剂生产规模居全国同行业第二位、苯酐位居全国同行业第三位、异辛酸位居全国同行业第一位，先后荣获市、省、国家级各种荣誉称号40多项。董事长、总经理司俊杰先后被评为世界优秀华人企业家、中国经营模范、中国优秀民营科技企业家、河南省十大民营科技企业家、河南十大科技英才等荣誉称号。

　　异地奏响二次创业新曲

　　河南新郑，一个内陆中原小城。

　　浙江嘉兴，一个沿海开放重镇。

　　这两个相距千里、形象迥异的地理坐标，如今被一个高科技企业联系到了一起，这就是河南庆安化工高科技股份公司——位于新郑的庆安公司要在嘉兴建造新厂区，要在中国经济最发达的长三角的中心——嘉兴港区兴建码头、物流及生产基地。

　　司俊杰向《中国企业报》解释，这是庆安公司二次创业的新的大胆决策。虽然公司经过10多年发展已初具规模，公司固定资本增长了300倍，销售收入增长了460倍，利税增长了1660倍，由当年濒临倒闭的小型伞厂发展成为总资产4.2亿元、固定资本2.2亿元的全国精细化工骨干企业，但是，因为地处化工产业落后的内地，企业持续发展受到了一定制约。为了实现公司“市场国际化，产品链条化，资本多元化，管理现代化”的战略目标，公司去年确立了“走出河南，立足沿海，面向全球”的二次创业发展战略。浙江嘉兴地处东部沿海，在这里建造新厂区有利于降低原材料进口和运输成本，也为企业产品进军南方及海外市场提供了便利，还有利于企业吸引外资及人才。这样，庆安公司就有了河南新郑和浙江嘉兴两个重要基地，前者主要面向北方市场，后者面向南方和海外市场。目前，庆安公司产品销往全国近30个省市，部分产品销往国外，成为国际瞩目的高科技企业，已引起一些跨国公司的关注，纷纷前来洽谈合作计划。

　　据司俊杰透露，庆安公司计划在浙江嘉兴石化园建设40万吨增塑剂项目、20万吨邻苯二甲项目、5万吨异辛酸及3GO等精细化工项目，还有3万吨级码头和30万吨液体化工仓储项目。目前，这些项目均已正式启动，其中，一期15万吨增塑剂项目和5万吨邻苯二甲酸酐项目预计2005年底可完成投产。

　　司俊杰还介绍，为使庆安公司快速、健康的发展，他已为公司今后的发展规划出了新的蓝图：到“十五”末，公司综合化工生产能力达到30万吨/年，实现销售收入12亿元，利税2亿元，实现公司股票上市目标。筹建的“庆安科技产业园”规划用10到15年的时间，使园区年综合生产能力达到200万吨，销售收入100亿元，利税20亿元。相信在不远的将来，庆安公司将成为一颗新的明珠屹立在中国东部长江三角洲。

　　<司俊杰档案>

　　司俊杰，男，1955年1月出生，汉族，中共党员，MBA硕士学历，高级经济师。1975年参加工作，历任车间主任、供销科长、副厂长、厂长等职。1996年任河南庆安化工(集团)有限公司董事长、总经理;2000年企业改制后任河南庆安化工高科技股份有限公司董事长、总经理、党委书记，并担任中国增塑剂行业协会理事长、中国苯酐行业协会理事长、中国塑料助剂专业委员会副理事长、河南省企事业法人代表权益保护协会副理事长、郑州市企业联合会、企业家协会副理事长。由于司俊杰的卓越贡献，他先后荣获了2004年香港紫荆花杯杰出企业家奖、世界优秀华人企业家、中国经营模范、中国优秀民营科技企业家、中国双优民营企业家、中国改革百名优秀人物、河南省十大民营科技企业家、中州十大突出贡献科技企业家、河南省首届奋进杯先进个人、河南省实施火炬计划先进个人和郑州市劳动模范、优秀共产党员、科技攻关带头人、科技创业带头人、优秀人大代表、五一劳动奖章、企业功臣等50余项称号。

　　<作者手记>司俊杰的四个“关键词”

　　“你吃的糖精、用的化妆品、你桌上的电脑，还有你穿的拖鞋，也许里面都有我们庆安的产品”。

　　在采访河南庆安化工公司董事长司俊杰时，他为了解释公司“增塑剂”、“苯酐”、“异辛酸”、“富马酸”等那些古怪的产品，把记者的日常用品数落了个遍。

　　当记者采访结束，开始回顾梳理这次采访内容时，脑子里反复出现的是关于司俊杰的几个“关键词”。

　　转产。这是司俊杰和他的庆安化工与高科技结缘的关键。他把一个生产油布伞的小型企业转变为生产一般人不懂的高科技产品的企业，把一个濒临倒闭的集体企业转变成资产数亿的现代公司，还把一个没有真正上过大学的企业管理者转变为一个高科技公司的掌门人。这对很多规模很大却没有多少效益的企业、对于那些受过很多良好教育却没有创造多少业绩的企业管理者来说，是不是可以从司俊杰和庆安化工身上学点什么?

　　转制。一个以安置就业为主要任务的集体企业，本来是国家给老百姓找的一个饭碗儿，但到了后来每个人都想着往自己碗里多装一些，而自己干的活儿尽量少一点。这就是“大锅饭”的弊端。司俊杰在接受采访时还讲了一个河南地方的比喻，“油瓶倒了不扶”，来说明国有和集体企业的体制弊端，让我在笑声里感到内心隐隐作痛。

　　融资。如果不是亲耳所闻，我很难相信一个濒临倒闭的企业新上任的厂长，第一件事是借钱给工人涨工资，更难相信他在一年之内竟然让企业赢利，归还了多达数百万的借款。司俊杰在融资方面的胆识的确非同凡人，这也是他后来多次扩产还能借来大笔资金，甚至国家财政部和河南省财政厅也给了他2000多万元的财政支持的最好注解。

　　企业文化。不少企业老板喜欢谈商业、谈关系，甚至谈小姐，但他们很少谈文化。因为文化多少有点虚，甚至有点酸。可司俊杰，这个没有真正上过大学的老板对文化的认识却让人感到真正的学问。他是把文化放到企业管理的背景下谈的，认为企业管理可分三步：创业阶段要“人治”，上了规模后就要“法治”，而要保持基业长青，企业管理靠的是“文化”，是每个员工对企业理念的认同感，和执行企业决策的自觉性。

　　<司俊杰精彩言论>

　　一个企业要想生存和发展，必须拥有一支诚信型、学习型、创新型、实干型的团队，这个团队应拥有积极向上的团队精神和企业文化;这个团队应具有研究型的决策层、思考型的管理层和专业型的实干层。

　　企业的核心竞争能力强弱主要看企业的学习能力、创新能力和对资源的整合能力。

　　企业的生命力在于企业在本行业的竞争优势。

　　企业管理最重要的是战略问题，策略可以出问题，战略决不能出问题。

　　市场经济是信誉经济、法制经济，更是合作经济，要站在合作伙伴的立场上考虑问题，才能达到双赢。合作伙伴越多，发展的空间越大。

　　市场高潮抓产出，市场低潮抓投入。

　　创新是企业发展的源泉，一切都在变，变是永恒的、必然的，要随着外部环境和市场的变化而变化，对外部环境和市场的变化要有敏感性、预见性，敏感度、应变能力、适应能力决定企业的成败。

　　企业管理分为三步：人治、法治和企业文化管理。创业阶段要“人治”，上了规模后就要“法治”，而要保持基业长青，企业管理靠的是“文化”。

　　企业家的最大能力是控制风险能力和对资源的整合能力。

　　企业核心竞争力是资源整合

　　做企业领导人已经20多年了，国有企业、集体企业、民营企业我都经历了。我接手时三个企业基本上都处于瘫痪状态，经过与大家的共同努力，三个企业都起死回生，我也从中学到了许多东西。带领庆安也已经是第11个年头，看到庆安公司快速的发展，我感到由衷的欣慰，但我也同时感到自己身上的责任越来越大。

　　目前，庆安公司正全面提升企业的核心竞争能力，在行业市场、国际市场争取更大的份额。我本人认为，企业的核心竞争力就是对资源的整合能力，对资源的整合能力越强，核心竞争力就越强。资源包括人才、资本、技术、市场、信息等，它分为内部资源与社会资源：内部资源包括人、技术设备等小环境，是企业的占有资源;社会资源包括政策、公共关系、市场等大环境，小环境与大环境要协调发展。

　　提高企业核心竞争力首先要拥有一支诚信型、学习型、创新型、实干型的团队，组建一支团队靠的是企业的文化力，优秀的企业文化体现了全体员工共同的价值观和愿景，优秀的企业文化可铸就企业的凝聚力和向心力。人是所有生产要素中最重要的要素，一个企业生存和发展最根本的是人才，拥有人才就拥有资源、市场和财富，庆安公司10年的跨越发展也得益于此。其次，创新是企业发展的源泉，一切都在变，变是永恒的、必然的，要随着外部环境和市场的变化而变化，对外部环境和市场的变化要有敏感性、预见性，敏感度、应变能力、适应能力决定企业的成败。

　　21世纪是知本经济。作为一个管理者只有发现、分析、解决问题的能力，已经远远不能适应现代企业发展的要求，作为一个企业家必须对未来将要发生的事情有超前的预见性及应对措施。